管理者就是火車頭，管理者的能力決定了公司未來的走向
發(fā)布時(shí)間：2023-11-28 14:51:07
（以下文章來源于男哥說管理 ，作者宋柳男）
企業(yè)面臨的主要問題無非就是企業(yè)如何組織、如何運(yùn)營，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略如何制定、如何修正，企業(yè)文化如何形成、如何發(fā)展，人才如何吸引、如何管理，財(cái)務(wù)如何結(jié)算、如何統(tǒng)籌等等。但在不同的發(fā)展階段，這類問題出現(xiàn)的形式和方式不同，解決的辦法也不一樣。如果這些問題都解決好了，企業(yè)的發(fā)展也就順理成章了。但事實(shí)上許多企業(yè)管理的失敗不在于不搞管理，而在于在實(shí)施管理的旗號(hào)下犯了錯(cuò)誤。作為企業(yè)的某個(gè)體系或者部門負(fù)責(zé)人，我們?cè)趯?shí)施管理的時(shí)候是否可以站在公司發(fā)展的角度，是否可以脫離事務(wù)型的工作日常，從戰(zhàn)略、流程、目標(biāo)、計(jì)劃、質(zhì)量等多個(gè)維度來思考全盤的工作部署呢？
經(jīng)營大師艾科卡說，在企業(yè)里最重要的決定是由個(gè)人而不是由委員會(huì)做出的?？墒怯械钠髽I(yè)經(jīng)常把管理解讀為開會(huì)、樹典型。開會(huì)很容易流于形式，有的時(shí)候還成了主管負(fù)責(zé)人推卸責(zé)任的一種方式；樹立典型由于在客觀性和可模仿性方面都可能有所不足，未必能起到應(yīng)有的作用，何況一旦有好的榜樣得不到褒揚(yáng)和壞的案例不能及時(shí)處置的情況出現(xiàn)，接下來的負(fù)作用會(huì)像流行感冒一樣四處擴(kuò)散。
當(dāng)前市面上推薦出各種各樣的企業(yè)管理模式，如果不仔細(xì)分析便拿來套用，很可能因?yàn)槊撾x了產(chǎn)業(yè)背景和人文精神而顯得沒意義。如果不知道這些模式應(yīng)該在什么邊界條件下使用，那么，這些教條就是背得再熟也沒有用，甚至可能起反作用。
管理創(chuàng)新不是全盤否定傳統(tǒng)
據(jù)科學(xué)家考證，鐵路兩軌之間的國際標(biāo)準(zhǔn)距離是由馬屁股產(chǎn)生而來的。原來英國的鐵路是由造電車的人設(shè)計(jì)的，他把電車軌道的距離標(biāo)準(zhǔn)照搬于火車軌道。造電車的人以前是馬車匠，他把馬車兩輪的距離標(biāo)準(zhǔn)用于電車軌道。馬車輪距又是依照古羅馬軍隊(duì)的戰(zhàn)車輪距制作的。最后追問下去，古羅馬人的戰(zhàn)車輪距其實(shí)就是兩匹拉戰(zhàn)車的馬的屁股的寬度。他們以兩匹馬屁股的寬度作為戰(zhàn)車的輪距，可以使馬車平衡行駛。于是，“古色古臭”的馬屁股，就成了當(dāng)今世界現(xiàn)代化鐵路的“標(biāo)本”，而且承襲被當(dāng)作國際慣例。從這個(gè)例子中可以得出一個(gè)啟示：不能把傳統(tǒng)和創(chuàng)新對(duì)立起來。傳統(tǒng)的東西不是毫無價(jià)值的東西。現(xiàn)在新的、好的東西，將來也會(huì)成為傳統(tǒng)。
管理的核心內(nèi)容是業(yè)務(wù)管理，企業(yè)最高管理者關(guān)心的焦點(diǎn)應(yīng)該是理順業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)并使之效率更高。至于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，那是為業(yè)務(wù)管理服務(wù)的，企業(yè)里這類基礎(chǔ)管理的特點(diǎn)必須根據(jù)業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)來制定.
管理必須要考慮層次性差異?？偨?jīng)理和一般經(jīng)理都要考慮管理問題，但他們考慮的內(nèi)容不能一樣?？偨?jīng)理考慮是如何用人問題，一般經(jīng)理考慮的則是如何調(diào)動(dòng)大家的積極性。
表面看來，不同企業(yè)的管理制度大同小異，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)高、中、低三個(gè)層次之間的職責(zé)和界限也十分分明。但在實(shí)際操作過程中，許多企業(yè)高層管理者的精力往往被迫牽涉進(jìn)中、低管理層面，無暇進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略決策以及人事決策等其自身主要的任務(wù)，其結(jié)果是首席執(zhí)行官CEO變成了全能執(zhí)行官。這就是管理層次向下錯(cuò)位的現(xiàn)象。同時(shí)，我們還經(jīng)常能夠看到管理層次向上錯(cuò)位現(xiàn)象：一般經(jīng)理在使用總經(jīng)理的管理模式進(jìn)行管理，給人的感覺是整日無所事事。
加強(qiáng)管理是為了減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本，只要這個(gè)目的達(dá)到了，是否符合理論都是次要的。日本超一流圍棋選手大竹英雄下的棋以十分注重棋型美觀著稱，“寧肯漂亮地輸，不愿丑陋地贏”這句名言就出自他的口中。但對(duì)于我們辦企業(yè)的人來說，這種心態(tài)是萬萬要不得的！企業(yè)的目標(biāo)就是贏利，就是要自始至終地爭勝不爭負(fù)，只要能夠達(dá)到這個(gè)目的，不管什么管理模式，哪怕表面上再不“合理”，都應(yīng)該考慮接受。
管理者要了解的關(guān)于流程、計(jì)劃和質(zhì)量的概念
流程：組織最常見的活動(dòng)是運(yùn)籌，而運(yùn)籌須建立在流程之上。沒有流程，成功的經(jīng)驗(yàn)和多組織的團(tuán)體運(yùn)作就充滿隨意性，必然存在走彎路，配合不當(dāng)?shù)牡托闆r。因此流程是組織活動(dòng)的基礎(chǔ)。而且流程是和組織中人員的平均素質(zhì)相關(guān)，平均素質(zhì)低的組織需要更復(fù)雜的流程來保證工作分工后的協(xié)調(diào)和質(zhì)量，流程本身的不當(dāng)和低效使運(yùn)作固有成本增加，因此，流程需要隨著員工素質(zhì)的提高和實(shí)際運(yùn)作的價(jià)值變化而不斷優(yōu)化。組織最高管理者要致力于不斷提高下屬能力和持續(xù)優(yōu)化流程，降低成本，提高效率。
計(jì)劃：運(yùn)籌就是計(jì)劃，由于很多公司從游擊隊(duì)發(fā)展起來，極其缺乏多組織協(xié)同運(yùn)作的組織能力，使得各部分工作銜接不好的現(xiàn)象比比皆是。大部分員工和干部沒有基本的項(xiàng)目管理技能，這必然造成團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的整體低效。比如，在IBM只有生產(chǎn)線上的操作工人不需要項(xiàng)目管理能力，而在很多公司，很多職位是要求有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)的，因此整個(gè)計(jì)劃管理涉及到目標(biāo)分配，進(jìn)度管理，成本管理等多維度的東西。
質(zhì)量：質(zhì)量是工作的根本。沒有質(zhì)量保障的工作是無效的，甚至更多時(shí)候是顆炸彈，在同一組織中不同的人犯同樣的錯(cuò)誤，走同樣的彎路，不同的組織犯同樣的錯(cuò)誤，走同樣的彎路，屢見不鮮。如果沒有長期致力于質(zhì)量系統(tǒng)的工作投入，我們就會(huì)支付昂貴的質(zhì)量成本，甚至五年后仍然會(huì)犯今天的錯(cuò)誤；幾年前我們不會(huì)度量系統(tǒng)的可靠穩(wěn)定程度，不知道做一件事需要多少投入，幾年后我們?nèi)匀豢赡懿恢馈?/section>
流程、計(jì)劃、質(zhì)量是體系建設(shè)的基礎(chǔ)，技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品總體、成本、人力資源管理都需建立在其上，考核是推動(dòng)組織運(yùn)作的必要條件，信息是所有體系的自我完善的推進(jìn)力，培訓(xùn)可保證組織中各種人不同的技能學(xué)習(xí)需要，體系建設(shè)也需要培訓(xùn)組織中每個(gè)成員，對(duì)照以上標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)賮砜纯醋鳛橐粋€(gè)體系建設(shè)主官，您是否符合要求。
管理者經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤
很多時(shí)候，堡壘是從內(nèi)部被攻破的，因此對(duì)高級(jí)干部的管理尤為重要。華為堪稱這方面的典范，2005年12月華為公司EMT（經(jīng)營決策管理團(tuán)隊(duì)）管理團(tuán)隊(duì)討論制定了《EMT自律宣言》，并于2006年5月從EMT開始進(jìn)行關(guān)聯(lián)供應(yīng)商的申報(bào)、清理工作。到2007年9月，已完成絕大多數(shù)清理。先從高層帶頭，自上而下進(jìn)行“自律宣誓”：“我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強(qiáng)、勵(lì)精圖治，帶領(lǐng)公司沖過未來征程上的暗礁險(xiǎn)灘。我們決不允許‘上梁不正下梁歪’，絕不允許‘堡壘從內(nèi)部攻破’。我們將堅(jiān)決履行以上承諾，并接受公司審計(jì)和全體員工的監(jiān)督。” ，將掌握資源、權(quán)力的管理者置于全體員工的監(jiān)督之下，這是華為公司高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)各種歷史教訓(xùn)的正確認(rèn)識(shí)，也是對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況清醒分析的理性決定，對(duì)華為公司發(fā)展產(chǎn)生歷史性的影響。
華為公司的孫亞芳董事長曾經(jīng)這樣說過“隨著公司業(yè)務(wù)快速成長，我們個(gè)人手中的權(quán)力也越來越大，經(jīng)濟(jì)狀況也在不斷改善。有利的一方面是我們有更好的成長空間，但是不利的一方面是我們的人太年輕，大多數(shù)人是從學(xué)校直接進(jìn)入華為，缺少生活的磨練。我們的心理成熟度，自身修養(yǎng)還不夠。我們難免受到各種誘惑，尤其在中國今天這個(gè)大環(huán)境下，高速經(jīng)濟(jì)增長刺激了人們的各種欲望，沖擊著我們的價(jià)值體系…… 在這樣的社會(huì)大環(huán)境下，我們干部在德行的修養(yǎng)上更為重要。況且，華為的制度正在完善過程中，到處可以鉆制度的空子。在制度不完善和監(jiān)督制約機(jī)制不健全的地方，我們很容易以權(quán)謀私。經(jīng)濟(jì)收入改善了，很容易滋生惰怠，追求物質(zhì)享受。我們公司某些辭職員工跟我說，我現(xiàn)在多愉快呀，我住著多大的房子……過了不久，耐不住寂寞了，打電話跟我說，哎呀，我能回來嗎？我覺得很空虛。這些人，三十多歲就進(jìn)入到六十多歲的心態(tài)，不思進(jìn)取了。外在的誘惑，可能會(huì)腐蝕我們整個(gè)干部隊(duì)伍。所以我們今天再次談到品德與自律。我們對(duì)干部強(qiáng)調(diào)自律與誠信、責(zé)任意識(shí)、使命感，這都是干部的“德”在企業(yè)的體現(xiàn)。”
管理層很容易產(chǎn)生各種惰怠行為，主要表現(xiàn)如下所示
1、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取：對(duì)于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進(jìn)取的表現(xiàn)。
2、明哲保身，怕得罪人：很多管理者，私下里，什么事情都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動(dòng)，怕得罪周邊，怕得罪上級(jí)，還怕得罪下屬。這種管理者不太可能推動(dòng)解決問題和持續(xù)進(jìn)行組織改進(jìn)的。
3、唯上，以老板為核心，不以客戶為中心：揣摩老板喜歡聽的說，報(bào)喜不報(bào)憂，以老板滿意為工作出發(fā)點(diǎn)，完全不顧傷害下屬與客戶的正當(dāng)利益。隨著公司規(guī)模增長，高級(jí)干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級(jí)人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。
4、推卸責(zé)任，遇到問題不找自己的原因，只找周邊的原因：面對(duì)問題，很多高級(jí)管理人員已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，作為管理者都習(xí)慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。還有一種情況，就是老擔(dān)心別人做不好，不擔(dān)心自己做不好。所有高級(jí)管理者都應(yīng)該先把自己負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的做好，先把自己的心操好，先不要去操別人的心。
5、發(fā)現(xiàn)問題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳：相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個(gè)非常不好的習(xí)慣，出了什么事情，打個(gè)電話“XX去搞定”；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”，他說“抓了”。高級(jí)干部遇到事情，要么不管，要管就一定會(huì)刨根問底，一定要把最核心的原因找出來，然后再去解決。面對(duì)問題，管理者如果只是打了一個(gè)電話，或者批示了一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題呢？
6、只顧部門局部利益沒有整體利益：有些管理者為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時(shí)間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到公司有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊(duì)和人員要?jiǎng)澐值臅r(shí)候都表現(xiàn)得非常明顯。其實(shí)這些表現(xiàn)，老板難道不知道嗎。面對(duì)這樣的干部，公司怎么敢給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證？
7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”：其實(shí)管理者對(duì)他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對(duì)老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或自己老同事，更拉不下面子，這其實(shí)是對(duì)那些高績效者、對(duì)那些優(yōu)秀者的不尊重。
8、經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動(dòng)流程改進(jìn)：有管理者經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜，并且時(shí)時(shí)掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問題，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動(dòng)流程的改進(jìn)，從來不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長了，哪個(gè)流程有問題。沒有具體提出來，就找不到改進(jìn)的措施和方向。
9、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)：不接受公司委派的新的任務(wù)，躺在過去的功勞簿上睡大覺。
10、不敢為被冤枉的員工說話：有的管理者怕為被冤枉的員工說句公道話，因?yàn)檎f了，可能就會(huì)被公司“戴帽子”。如果某個(gè)員工被冤枉了，我們對(duì)這個(gè)員工要負(fù)責(zé)任，我們要敢說話，保護(hù)我們被冤枉的人員。只報(bào)喜不報(bào)憂，不敢暴露問題。
11、只做二傳手，不做過濾器：有很多管理者只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個(gè)事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題：很多人討論存在問題的時(shí)候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是所謂的潛規(guī)則還是流程問題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。作為高級(jí)管理人員，存在的價(jià)值就是解決各種問題，或者推動(dòng)各種問題的解決。無論是寫總結(jié)還是做述職，講起成績、經(jīng)驗(yàn)來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動(dòng)暴露質(zhì)量問題、流程執(zhí)行問題，甚至為了過業(yè)績而作假。
13、只顧指標(biāo)不顧經(jīng)營：很多管理者只關(guān)注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。因此各級(jí)干部都要思考，工作到底是為了什么，不是為了幾個(gè)考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作，就是不當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的遠(yuǎn)期經(jīng)營目標(biāo)的。
14、不開放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降：很多干部憑著經(jīng)驗(yàn)做事，走的是“經(jīng)驗(yàn)主義”的老路。公司要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗(yàn)并不是未來前進(jìn)的方向標(biāo)，必須開放自己，自我批判，時(shí)刻學(xué)習(xí)。
15、不敢決策，不擔(dān)責(zé)：把責(zé)任推給公司。舉例說，績效是評(píng)責(zé)任結(jié)果，還是評(píng)亮點(diǎn)和糾正問題？說起來我們都清楚評(píng)的是責(zé)任結(jié)果，但真的評(píng)的時(shí)候卻去評(píng)亮點(diǎn)。只對(duì)過程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)：這與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管“做的結(jié)果如何”。只對(duì)過程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，就會(huì)形式主義，很容易把事情復(fù)雜化，把動(dòng)作做得很優(yōu)美，效果卻不好。
隨著公司規(guī)模增長，高級(jí)干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級(jí)人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。
成為管理者的基本原則與標(biāo)準(zhǔn)
干部管理千頭萬緒，從很多公司成功的模式來看，可以從以下幾個(gè)方面去做重點(diǎn)部署。
一、管理就是要強(qiáng)調(diào)干部的實(shí)際貢獻(xiàn)，而不是過于強(qiáng)調(diào)干部的素質(zhì)。
是否產(chǎn)生價(jià)值貢獻(xiàn)是衡量干部最重要的層面。對(duì)于管理人員，特別是高級(jí)管理人員，不看苦勞看功勞，而貢獻(xiàn)是可以公示和評(píng)議的，群眾的眼睛是雪亮的，對(duì)于不合格的干部要果斷采用降級(jí)和淘汰的方式進(jìn)行組織優(yōu)化，否則后患無窮。
有淘汰就要有新鮮的血液進(jìn)行補(bǔ)充，公司需要在“戰(zhàn)爭”中提拔干部、專家、專業(yè)人員，可以讓一些優(yōu)秀人員直接提拔上來，以激活干部群體和組織。
什么是價(jià)值貢獻(xiàn)，其實(shí)就是多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力，就是收入和利潤的穩(wěn)定長期增長，成本的有效管控和費(fèi)用的最大效率使用，重視質(zhì)量的建設(shè)，這個(gè)“質(zhì)量”不是指交付，而是以財(cái)務(wù)為中心，重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，重視財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。
二、要堅(jiān)持干部是自己打出來的選拔理念，我們需要在實(shí)踐中選拔干部，在關(guān)鍵事件中考察干部，在戰(zhàn)斗中磨礪干部，建立明確的干部標(biāo)準(zhǔn)。
公司的高級(jí)管理者始終是引領(lǐng)組織前行的火車頭，擔(dān)負(fù)著發(fā)展業(yè)務(wù)、構(gòu)建組織、帶領(lǐng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的使命與責(zé)任。圍繞著干部的核心的四個(gè)職責(zé)來選拔干部。
公司的高級(jí)管理人員在組織中需要傳承公司的價(jià)值觀、塑造積極奮斗的文化氛圍；
公司的高級(jí)管理人員擔(dān)負(fù)著本組織業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，通過聚焦客戶需求，實(shí)施戰(zhàn)斗或戰(zhàn)爭的指揮與決策，抓好本業(yè)務(wù)的有效增長；
公司的高級(jí)管理人員需要關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營效率的提升，重視流程與制度的建設(shè)和優(yōu)化；
公司的高級(jí)管理人員要負(fù)責(zé)所屬組織與能力的建設(shè)，以及作戰(zhàn)隊(duì)伍的有效激勵(lì)與持續(xù)發(fā)展；
說到選拔干部，那就免不了要有一定的標(biāo)準(zhǔn)做參考，就像華為這樣的公司，經(jīng)過三十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了比較明確的干部管理標(biāo)準(zhǔn)，我們可以參考如下大的框架。
對(duì)于華為干部，首先要遵從公司規(guī)則和BCG管理等品德要求，這是對(duì)于干部的最基本的底線要求；認(rèn)同與踐行核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)，華為的高級(jí)干部要深刻理解以客戶為中心，以奮斗者為本，堅(jiān)持長期艱苦奮斗以及自我批判，這些要求是進(jìn)入華為干部的血液和基因的；具有高于同層同類員工績效的貢獻(xiàn)表現(xiàn)是必要條件和分水嶺，做管理者必須要有績效支撐，做高級(jí)管理者必須要有一線的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗(yàn)積累是關(guān)鍵成功要素，華為的干部也要有專業(yè)認(rèn)證，這是要求高級(jí)干部保持持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。在這個(gè)基礎(chǔ)上，華為公司要求一般干部要有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)全球責(zé)任的干部還要有海外成功經(jīng)驗(yàn)，高層管理更要有跨領(lǐng)域成功經(jīng)驗(yàn)。
華為始終強(qiáng)調(diào)干部要聚焦工作、敢于當(dāng)責(zé)、深入實(shí)際、實(shí)事求是，摒棄浮躁和形式主義；要有聞過則喜的工作態(tài)度和用人五湖四海的心胸；要糾正“跟人”、“站隊(duì)”現(xiàn)象，逐步形成了“干部八條”具體作風(fēng)要求。
1.絕不搞迎來送往，不給上級(jí)送禮，不當(dāng)面贊揚(yáng)上級(jí)，把精力放在為客戶服務(wù)上。
2.絕不動(dòng)用公司資源，也不能占用工作時(shí)間為上級(jí)或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報(bào)并由受益人支付相關(guān)費(fèi)用。
3.絕不說假話，不捂蓋子，不評(píng)價(jià)不了解的情況，不傳播不實(shí)之詞，有意見直接與當(dāng)事人溝通或報(bào)告上級(jí)，更不能侵犯他人隱私。
4.認(rèn)真閱讀文件、理解指令。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)任是獲取勝利，不是簡單服從。主管盡職盡責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是通過激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去獲取勝利。
5.反對(duì)官僚主義，反對(duì)不作為，反對(duì)發(fā)牢騷講怪話。對(duì)矛盾不回避，對(duì)困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔(dān)當(dāng)。
6.反對(duì)文山會(huì)海，反對(duì)繁文縟節(jié)。學(xué)會(huì)將復(fù)雜問題簡單化，600字以內(nèi)能說清一個(gè)重大問題。
7.絕不偷竊，絕不私費(fèi)公報(bào)，絕不貪污受賄，絕不造假，也絕不允許任何人這樣做，要愛護(hù)自身人格。
8.絕不允許跟人、站隊(duì)的不良行為在華為形成風(fēng)氣。個(gè)人應(yīng)通過努力工作、創(chuàng)造價(jià)值去爭取機(jī)會(huì)。
以上是華為管理者的標(biāo)準(zhǔn)框架，不同的崗位以及不同的層級(jí)還有具體的標(biāo)準(zhǔn)，例如國家代表和系統(tǒng)部主任這種一線的核心管理層，掌握一個(gè)區(qū)域或者一個(gè)客戶體系的全面經(jīng)營統(tǒng)籌，具體要求又有相關(guān)的細(xì)節(jié)設(shè)置。
這張圖顯示的就是華為非常重要的高級(jí)干部，國家代表的任職要求，國家代表是華為以國家為單位，負(fù)責(zé)該國華為的經(jīng)營的最高負(fù)責(zé)人，大的國家代表處可以達(dá)到上千人的規(guī)模，數(shù)十億美金的每年銷售收入，可以說是華為的“封疆大吏”，這是以區(qū)域維度進(jìn)行劃分的，華為目前服務(wù)170多個(gè)國家和地區(qū)，也就是說華為至少在全球部署上百個(gè)各種大小的國家代表處，他們是華為海外業(yè)務(wù)的組織力量。
對(duì)于國家代表，有明確的任職標(biāo)準(zhǔn)，分別如下所示
3、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者
4、資源協(xié)調(diào)整合的主導(dǎo)者
5、跨文化團(tuán)隊(duì)的開發(fā)者
這是在2009年，由IBM對(duì)于國家代表層級(jí)的所需要的領(lǐng)導(dǎo)力和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的重新梳理，梳理出來的角色、能力和經(jīng)驗(yàn)的要求，比如對(duì)于國家代表的基礎(chǔ)經(jīng)驗(yàn)和特殊經(jīng)驗(yàn)分別如下
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基礎(chǔ)經(jīng)驗(yàn)：客戶關(guān)系培育與人員管理
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特殊經(jīng)驗(yàn)：扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，擔(dān)當(dāng)重任，開創(chuàng)性經(jīng)驗(yàn)
而在這個(gè)基礎(chǔ)上，針對(duì)國家代表的針對(duì)性經(jīng)驗(yàn)就是：盈虧擔(dān)當(dāng)，國際業(yè)務(wù)管理，管理多個(gè)職能，營造外部環(huán)境，業(yè)務(wù)與職能、前線與后端的工作轉(zhuǎn)化。
IBM的專家在這個(gè)基礎(chǔ)上，從三大方面提出了對(duì)于華為國家代表持續(xù)勝任該崗位也提出了三個(gè)方面的轉(zhuǎn)身要求，分別如下：
1、成為一個(gè)更高、更廣、更深的戰(zhàn)略制定和推動(dòng)者
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從相對(duì)局部短期地理解戰(zhàn)略，到更寬廣、更長遠(yuǎn)地思考戰(zhàn)略
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從關(guān)注本職能單元的戰(zhàn)略，到與公司及他人有效的戰(zhàn)略協(xié)同
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從籠統(tǒng)考慮戰(zhàn)略，到全面考慮從戰(zhàn)略到執(zhí)行的要素
2、成為一個(gè)更有效的人才與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者
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從遵從華為文化到肩負(fù)傳承華為文化的責(zé)任
3、成為一個(gè)對(duì)客戶更有價(jià)值的合作伙伴
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從站在CTO角度理解客戶需求到站在CEO角度思考客戶的業(yè)務(wù)
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從依賴于內(nèi)部支持到更獨(dú)立地管理客戶高層關(guān)系
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從完成銷售任務(wù)到營造與鞏固與客戶的長期合作
領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)在上圖這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)框架上，應(yīng)該結(jié)合自己公司發(fā)展與業(yè)務(wù)的情況進(jìn)行有效的針對(duì)性設(shè)計(jì)，這樣才能在后續(xù)績效管理中體現(xiàn)出戰(zhàn)略與公司發(fā)展的要求。
三、堅(jiān)持高級(jí)管理人員的選拔制，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，在成功實(shí)踐中選拔與發(fā)展干部，敢于選拔低職級(jí)的優(yōu)秀高潛員工，也敢于淘汰不作為的高職級(jí)管理人員。
對(duì)于干部的考核與淘汰，首先是要有組織體系與機(jī)制的保障，誰來組織高級(jí)干部的目標(biāo)設(shè)定，過程管理以及考核結(jié)果應(yīng)用是非常重要的。在很多中小公司，這個(gè)責(zé)任毫無疑問的是落在老板頭上，但是很多老板和公司創(chuàng)始人是缺乏專業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和考核工具的，更多的是憑借著感覺做事，這就是一個(gè)很大的問題。如何來識(shí)別平庸的干部也是需要有衡量標(biāo)準(zhǔn)的。
對(duì)于高級(jí)干部的考察和評(píng)估要比一般員工多投入一些管理成本?？疾斓膬?nèi)容包含責(zé)任貢獻(xiàn)、干部作風(fēng)、班子匹配度、崗位勝任度四個(gè)方面，采用的方法可以是面對(duì)面溝通、實(shí)踐中考察以及周邊訪談。干部考察不是只看材料，而是面對(duì)面的溝通和了解，干部考察不是在細(xì)節(jié)上挑缺點(diǎn)、不吹毛求疵，而是大節(jié)上選干部、用人所長，干部考察不是靜態(tài)的評(píng)價(jià)，而是長遠(yuǎn)動(dòng)態(tài)的看干部。干部考察意見作為干部選拔、任免、發(fā)展、彈劾等管理工作開展的其中一項(xiàng)輸入。
干部考察也是要有場(chǎng)景區(qū)分的，我們可以分成四個(gè)階段，分別是任命，上崗，在崗和離崗。任命的時(shí)候就要做任前考察，上崗和在崗階段要做日?？疾煲约叭纹趦?nèi)的干部作為評(píng)價(jià)，離任之后對(duì)于高級(jí)干部還要有離任的審計(jì)。
很多公司的干部評(píng)價(jià)也大概可以分成四個(gè)階段
第一個(gè)階段是認(rèn)識(shí)干部，這個(gè)階段只是看見，缺乏干部評(píng)價(jià)的體系；
第二個(gè)階段是評(píng)價(jià)干部，有一定標(biāo)準(zhǔn)了，可以用相對(duì)統(tǒng)一的語言來評(píng)價(jià)了，但是這個(gè)時(shí)候干部的畫像還不精準(zhǔn)，更多是通用性評(píng)價(jià)為主；
第三階段是持續(xù)評(píng)價(jià)干部，這個(gè)時(shí)候干部的畫像基本清晰，可以進(jìn)行多維度、多頻次的考察；
第四階段是持續(xù)評(píng)價(jià)干部+評(píng)價(jià)環(huán)境，關(guān)注崗位勝任度和班子匹配度。我們很多公司只能停留在第三和第二階段，所以很多公司的干部評(píng)價(jià)和考察是可以持續(xù)優(yōu)化的。
這里還是要重點(diǎn)說一下任前考察，這個(gè)是非常重要的干部識(shí)別的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一線，通過干部面試及廣泛的周邊訪談?wù){(diào)研，從多維度、多視角了解干部在一線長期、持續(xù)的真實(shí)行為與績效貢獻(xiàn)，真實(shí)、全面、準(zhǔn)確、清晰地反映干部情況，并審視干部與擬聘崗位的匹配度，識(shí)別任用風(fēng)險(xiǎn)，有效支撐干部任用決策，提升干部任用質(zhì)量。
個(gè)人面試：由一定層級(jí)、具備豐富識(shí)人、用人經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)與被考察對(duì)象進(jìn)行一對(duì)一談話，進(jìn)一步了解情況，印證不同考察環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)意見，核實(shí)反映的有關(guān)問題，深化對(duì)考察對(duì)象的了解。
查閱資料：仔細(xì)閱讀被考察干部基本資料，對(duì)疑點(diǎn)進(jìn)行圈點(diǎn)（包括員工檔案、工作資料、作訓(xùn)記錄、審計(jì)報(bào)告等）
訪談內(nèi)容：履職能力、工作作風(fēng)、個(gè)人特質(zhì)、優(yōu)劣勢(shì)、崗位匹配度
訪談對(duì)象：被考察人的上級(jí)、同僚、下屬等，針對(duì)不同對(duì)象了解的側(cè)重點(diǎn)不同
輸出報(bào)告：真實(shí)、全面、準(zhǔn)確、清晰的反映考察對(duì)象的情況，并說明與擬聘崗位的匹配度及任用風(fēng)險(xiǎn)
我們說完任前考察，就來重點(diǎn)看看任期內(nèi)的考察。
年度考核：基于年度PBC執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)中短期目標(biāo)完成和過程輔導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)持續(xù)高績效。
我們來看看華為國家代表這個(gè)高級(jí)崗位的年度PBC結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)目標(biāo)，人員管理目標(biāo)，個(gè)人能力提升目標(biāo)，考核周期是以半年為單位，考核結(jié)果分為A、B+、B、C、D，C檔定位于真正的績效待改進(jìn)員。
任期評(píng)價(jià)：任期屆滿時(shí)基于任期責(zé)任結(jié)果執(zhí)行，為干部是否延續(xù)任期提供決策參考（如終止任期，則為任期終止考核），基于業(yè)務(wù)快照體現(xiàn)的責(zé)任結(jié)果，客觀、真實(shí)進(jìn)行任期評(píng)價(jià)?？醋兓环e極的、消極的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判長短：個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、待改進(jìn)點(diǎn)。
任期終止考核：任期終止時(shí)基于任職期責(zé)任結(jié)果執(zhí)行，強(qiáng)化干部使命感，牽引干部非中長期目標(biāo)的關(guān)注。在任期內(nèi)也可以不定期做一些經(jīng)理人反饋計(jì)劃來輔助管理人員更好的改進(jìn)自己的管理能力。
經(jīng)理人反饋計(jì)劃可以從以下5個(gè)維度，14個(gè)行為方式進(jìn)行評(píng)估
管理與提升績效：目標(biāo)與責(zé)任明確、信任與授權(quán)、輔導(dǎo)與幫助、績效評(píng)估與結(jié)果溝通
激勵(lì)與發(fā)展員工：意義與價(jià)值、及時(shí)肯定、關(guān)注員工發(fā)展
團(tuán)隊(duì)建設(shè)：開放與傾聽、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、理解與善用差異
1、基層崗位還是要以業(yè)績考核為主， 把勞動(dòng)成果放在第一位，而勞動(dòng)技能 放在第二位，要關(guān)注其崗位上短期績 效目標(biāo)的達(dá)成，比如作業(yè)類員工，就 是和標(biāo)準(zhǔn)比，多勞多得，精益求精；
2、中高層人員，要進(jìn)行中長期績效目 標(biāo)達(dá)成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實(shí)，并關(guān) 注團(tuán)隊(duì)氛圍，員工培養(yǎng)，來提高整體 的組織運(yùn)作效率產(chǎn)生更好的績效，采 用賽馬文化，不僅僅和標(biāo)準(zhǔn)比，還要 和人比；
3、高層管理要關(guān)注長期績效目標(biāo)以及 對(duì)于公司長期利益的貢獻(xiàn)，重視領(lǐng)導(dǎo) 力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確 保公司的可持續(xù)性發(fā)展，比的不僅僅 是標(biāo)準(zhǔn)，而是和過去的自己比；
我們來看一下應(yīng)用案例，比如說對(duì)于AA這個(gè)高級(jí)管理人員，關(guān)鍵指標(biāo)完成非常好，但是我們可以看到在個(gè)人關(guān)鍵舉措中都是表現(xiàn)一般，因此最后綜合評(píng)議為B，再來看BB這名高級(jí)管理人員，雖然關(guān)鍵指標(biāo)得分不是滿分，但是90分也說明基本完成了目標(biāo)，而且個(gè)人舉措，人員管理以及個(gè)人能力提升目標(biāo)完全達(dá)到，說明綜合能力確實(shí)表現(xiàn)優(yōu)異，那就可以用A來進(jìn)行評(píng)價(jià)。
我們以華為舉例，對(duì)于高級(jí)管理人員的績效應(yīng)用會(huì)非常的明確。
1、中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于百分之八十的，正職降為副職或予以免職
2、年度PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，且正職免職后不能提拔副職為正職
3、晉升干部優(yōu)先從績效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)提拔，業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔
4、對(duì)任期內(nèi)犯有重大過失或?yàn)^職的管理者要就地免職，被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔
5、關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔，或要降職
華為在對(duì)干部的評(píng)價(jià)中，有個(gè)原則非常重要，那就是正向考績，逆向考事。對(duì)于干部的作風(fēng)評(píng)價(jià)也是對(duì)干部綜合考評(píng)中非常重要的環(huán)節(jié)。
綜合而言，我們可以把對(duì)干部的各種考核要求提煉為以下幾個(gè)方面
高級(jí)管理者要學(xué)會(huì)“仰望星空”。通過“走出去、沉下去”，加強(qiáng)對(duì)外部社會(huì)、客戶、行業(yè)、技術(shù)、管理思想等發(fā)展趨勢(shì)的理解，深化對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理運(yùn)營等變化的感知，用自身戰(zhàn)略洞察的理論高度、全球廣度和實(shí)踐深度來支撐對(duì)公司前進(jìn)方向的前瞻性思考。
高層領(lǐng)導(dǎo)要在思想與方向上引領(lǐng)公司前行。高層領(lǐng)導(dǎo)的洞察與思考要“放得開、收得攏”，通過加強(qiáng)個(gè)體與集體學(xué)習(xí)，開放借鑒內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，加快對(duì)行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)與規(guī)律的共識(shí)形成；在學(xué)習(xí)中，要廣泛汲取古今中外優(yōu)秀的管理思想與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司自身發(fā)展的實(shí)際，優(yōu)化與創(chuàng)建適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理思想體系；在引領(lǐng)發(fā)展中，要不斷梳理并賦予組織新的發(fā)展使命與遠(yuǎn)大抱負(fù)。通過持續(xù)的戰(zhàn)略洞察、思想與方向的形成、及時(shí)的發(fā)展評(píng)估與糾偏循環(huán)中，確保公司業(yè)務(wù)的“方向大致正確”。
業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要具有企業(yè)家般的奮力牽引精神和獨(dú)立擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任的能力。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要圍繞商業(yè)成功，聚焦自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定與關(guān)鍵戰(zhàn)役的組織。要心無旁騖、及時(shí)洞察作戰(zhàn)態(tài)勢(shì)與場(chǎng)景變化，注意把握客戶需求、價(jià)值主張、交易模式和作戰(zhàn)技能等不確定經(jīng)營因素的重大變化；要具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，以及敢于擁抱變化、奮力引領(lǐng)前進(jìn)的開創(chuàng)精 神，以引領(lǐng)作戰(zhàn)方式、組織隊(duì)形、流程運(yùn)作、技能結(jié)構(gòu)及考核激勵(lì)等管理要素的調(diào)整，及時(shí)跟上業(yè)務(wù)的變化；要以商業(yè)成功與持續(xù)成功作為唯一衡量準(zhǔn)繩，實(shí)事求是，堅(jiān)持驅(qū)動(dòng)發(fā)展與防范風(fēng)險(xiǎn)的并重兼顧、堅(jiān)持短期收益與長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)平衡，履行好作為本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營管理主體的使命與責(zé)任。
一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)。作為最靠近客戶需求、對(duì)合同獲取、交付服務(wù)與項(xiàng)目經(jīng)營直接擔(dān)責(zé)的各級(jí)一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官，要圍繞作戰(zhàn)勝利，聚焦戰(zhàn)斗指揮與戰(zhàn)役支持。面對(duì)復(fù)雜環(huán)境、陌生交易模式、新增競爭對(duì)手與方式，要敢于亮劍，探索滿足客戶需求的新業(yè)務(wù)與新方式；在未來數(shù)字化、智能化的全時(shí)全域作戰(zhàn)方式下，要主動(dòng)學(xué)習(xí)區(qū)域級(jí)戰(zhàn)役、公司級(jí)戰(zhàn)爭的總體構(gòu)想、要點(diǎn)指引、作戰(zhàn)模式和作戰(zhàn)技能， 在完整理解整體作戰(zhàn)意圖的前提下，充分發(fā)揮一線主官自身獨(dú)立作戰(zhàn)的自主性、靈活性、機(jī)動(dòng)性和協(xié)同性。
很多公司都在組織管理層做年終述職，結(jié)合未來的戰(zhàn)略與年度規(guī)劃，年終述職是一個(gè)非常有效的檢驗(yàn)管理者綜合能力的工具，不僅僅考察當(dāng)下這年的輸出，更重要的是能看出高級(jí)管理者對(duì)于未來的思考以及對(duì)自身能力改善的驅(qū)動(dòng)力。在述職過程中，我們可以看到高級(jí)管理者對(duì)于戰(zhàn)略的思考，對(duì)于業(yè)務(wù)的規(guī)劃，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理，以及對(duì)有限資源的整合與分配，述職就是年底大考，高級(jí)管理者是否可以按照公司戰(zhàn)略的要求交出合格的問卷，也是高級(jí)干部是否留任以及年終績效評(píng)估非常重要的一個(gè)輸入，述職也是人才盤點(diǎn)中“觀其行，察其言”的“言”的部分的體現(xiàn)，述職材料的前后邏輯性也反應(yīng)了高級(jí)管理者對(duì)于宏觀、市場(chǎng)、客戶、競爭、以及自身的思考的深淺，那么年終述職具體該怎么設(shè)計(jì)呢？
整體而言，述職包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，對(duì)于過往的總結(jié)以及對(duì)于未來的規(guī)劃。對(duì)于高層干部而言，更重要的是如何通過往年的成敗得失進(jìn)行第二年具體事項(xiàng)的規(guī)劃，這里面體現(xiàn)了核心高管日常的積累和思考，也是對(duì)于新的一年工作布局的思考。述職的整體邏輯應(yīng)該是，業(yè)務(wù)差距和問題激發(fā)新的想法（管理+業(yè)務(wù)），想法形成策略，策略對(duì)應(yīng)目標(biāo)，目標(biāo)之下有完整的工作計(jì)劃與實(shí)施路徑，目標(biāo)可以分解到不同團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。
我們先一起來看看華為區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人述職的幾大板塊的要求
1、本年度業(yè)務(wù)完成情況總結(jié)以及差異分析
2、對(duì)本區(qū)域/本產(chǎn)品線的市場(chǎng)分析（五看：宏觀、行業(yè)、市場(chǎng)、客戶和自身）
3、本區(qū)域目前市場(chǎng)格局現(xiàn)狀與未來格局訴求（產(chǎn)品、客戶、區(qū)域）；
4、未來本區(qū)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)以及市場(chǎng)空間（戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、關(guān)鍵項(xiàng)目、客戶投資規(guī)劃等）；
5、支撐年度規(guī)劃的銷售預(yù)算（需要多少人、什么結(jié)構(gòu)、多少費(fèi)用、多少成本）；
6、具體年度目標(biāo)規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)舉措；（目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措）
建議中小公司可以從以下幾個(gè)大的方面來做細(xì)化約束
這部分相對(duì)而言是大家較為熟悉的部分，根據(jù)年度目標(biāo)以及任務(wù)的設(shè)定，來總結(jié)各項(xiàng)完成情況，重點(diǎn)在于未完成指標(biāo)的根因分析，對(duì)于高級(jí)管理人員，要基于公司長期穩(wěn)定增長的基點(diǎn)來闡述相關(guān)工作的推進(jìn)情況，比如重點(diǎn)客戶突破、產(chǎn)品布局、區(qū)域經(jīng)營等方面來進(jìn)行匯報(bào)，此外，關(guān)于內(nèi)部運(yùn)營流程優(yōu)化，團(tuán)隊(duì)管理以及人才培養(yǎng)也可以做相關(guān)總結(jié)，提煉亮點(diǎn)，反思問題點(diǎn)；
二、對(duì)于所處內(nèi)外部環(huán)境的分析
這部分可以稱之為市場(chǎng)洞察，市場(chǎng)洞察不僅僅是業(yè)務(wù)體系要做，其實(shí)職能體系也一樣可以從自己的職責(zé)維度去做一些分析。
市場(chǎng)洞察是規(guī)劃的前導(dǎo)因素，是非常重要的規(guī)劃輸入數(shù)據(jù)，對(duì)于某些行業(yè)，一個(gè)政策文件可能就會(huì)改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而對(duì)于某些行業(yè)而言，某些關(guān)鍵原材料的變化可能就會(huì)引發(fā)行業(yè)地震，客戶的需求和投資計(jì)劃也是隨著這些大勢(shì)變化和受到影響的，離開這些去談規(guī)劃，那就是井底之蛙，無緣之水。
這里再把“五看”分析的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下，不要為了分析而分析，為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)。
看宏觀：站在客戶角度分析外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技）變化給客戶帶來的影響，切忌不要去做學(xué)術(shù)研究，而是發(fā)掘?qū)τ诳蛻羲艿臎_擊與影響。
看行業(yè)：行業(yè)環(huán)境要素中管制政策對(duì)客戶影響是最直接的，技術(shù)趨勢(shì)影響遠(yuǎn)期發(fā)展方向等。
看客戶：客戶洞察不是指某個(gè)客戶服務(wù)人員，客戶接觸人員個(gè)人對(duì)客戶的熟悉與了解的能力，它指是在企業(yè)或部門層面對(duì)客戶數(shù)據(jù)的全面掌握及在市場(chǎng)營銷與客戶互動(dòng)各環(huán)節(jié)的有效應(yīng)用。這是最重要的部分，充分了解客戶背景信息（產(chǎn)品、服務(wù)等）、股權(quán)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)（收入、收入增長率、信用等級(jí)）、行業(yè)地位（關(guān)鍵競爭對(duì)手、合作伙伴）等等，核心是需要理解客戶生存環(huán)境，分析客戶戰(zhàn)略投資和規(guī)劃，對(duì)于2C的企業(yè)而言，就是要研究客戶的消費(fèi)習(xí)慣以及喜好等等。對(duì)于2B的企業(yè)，要理解客戶的戰(zhàn)略，這其中包括了客戶的愿景，客戶股東的要求，客戶的商業(yè)目標(biāo)以及社會(huì)責(zé)任等，明白和理解客戶所處的環(huán)境，這其中包括了社會(huì)環(huán)境、客戶所在行業(yè)的政策管制與技術(shù)革新、客戶的競爭對(duì)手等等，綜合以上信息得到對(duì)于客戶戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的深刻理解，并進(jìn)一步在這個(gè)基礎(chǔ)上摸清楚客戶的運(yùn)營模式以及組織架構(gòu)。
看對(duì)手：重點(diǎn)是分析競爭對(duì)手對(duì)于行業(yè)以及客戶的影響，這不僅僅是指產(chǎn)品方面，更重要的是要掌握競爭對(duì)手最新的營銷策略以及管理手段的變化。
看自己：主要是根據(jù)以上的分析找差距，我們與競爭對(duì)手的差距，我們與客戶期望的差距。
五看考驗(yàn)的是經(jīng)營管理人員系統(tǒng)性的思維，這些內(nèi)容在日常經(jīng)營活動(dòng)中需要不斷去思考和更新，因此功夫在日常。對(duì)應(yīng)這個(gè)要求，建立一個(gè)穩(wěn)定的信息來源是尤為重要的，大的公司有戰(zhàn)略市場(chǎng)部這樣的部門，專職的進(jìn)行競爭性信息的收集和分析，小的公司也可以通過和客戶內(nèi)部關(guān)鍵人員建立長期穩(wěn)定教練的關(guān)系來獲取這些信息。通過這些信息，我們可以明確的知道自己和行業(yè)方向的差距，明確和客戶期望的鴻溝，找到和競爭對(duì)手的差異性，從而調(diào)整自己在新的一年中的“布陣”和“排兵”，包括關(guān)鍵的運(yùn)營策略等。
結(jié)合分析內(nèi)容可以形成一定的分析輸出，這些分析不是無病呻吟，而是為了找到機(jī)會(huì)點(diǎn)。
三、業(yè)務(wù)規(guī)劃思路以及指標(biāo)拆解
結(jié)合市場(chǎng)洞察，結(jié)合分析，要有主要業(yè)務(wù)規(guī)劃思路，具體圍繞公司戰(zhàn)略該怎么做。我們以有效增長為戰(zhàn)略基點(diǎn)，其中一個(gè)關(guān)鍵舉措就是要提升關(guān)鍵市場(chǎng)占有率來做細(xì)化分解。
我們用一個(gè)叫做IPOOC方法，從Input（輸入）、Process（活動(dòng)）、Output（輸出）和OutCome（收益）四個(gè)維度識(shí)別影響戰(zhàn)略舉措的構(gòu)成要素。
成熟業(yè)務(wù)一般由output、outcome指標(biāo)為主，新業(yè)務(wù)同時(shí)考慮input和process的指標(biāo)，input和process維度的引入能確保戰(zhàn)略舉措落地。
市場(chǎng)占有率提升是我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，我們需要給客戶提供更加專業(yè)的匹配客戶需求的產(chǎn)品解決方案，我們需要在一線有專業(yè)服務(wù)拓展的人員到位，這就是可以形成關(guān)鍵的考核指標(biāo)，客戶需求包的滿足率以及專家到位率。
從過程來看，我們需要提升規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作的效率，同時(shí)改善客戶關(guān)系，這也可以形成考核指標(biāo)，銷售流程的合規(guī)遵從性以及客戶滿意度。
從結(jié)果即輸出來看，我們需要獲得客戶的價(jià)值合同以及取得關(guān)鍵性競爭項(xiàng)目的勝利，這又可以形成簽單率以及關(guān)鍵客戶突破的指標(biāo)。
最后從收益來看，我們的市場(chǎng)份額增加，合同額增加，利潤改善，這些又可以形成對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)項(xiàng)。
這樣，一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措就可以分解成若干關(guān)鍵要素，分別對(duì)應(yīng)不同的部門，形成聯(lián)動(dòng)性的考核指標(biāo)。
要有產(chǎn)出，一定會(huì)有投入，這就涉及到了人、財(cái)、物，一個(gè)優(yōu)秀的高級(jí)管理者是可以兼顧這些要素的，通過業(yè)務(wù)預(yù)算來匹配所需要的資源。
五、最后呈現(xiàn)目標(biāo)以及支撐舉措
整個(gè)述職中要注意的關(guān)鍵事項(xiàng)
1、年度規(guī)劃是一個(gè)從上到下，從下到上，完整的閉環(huán)流程，戰(zhàn)略管理融入其中，我們要把整體流程與信息拉通，述職可以從上往下，也可以從下往上的順序。
下屬的年度總結(jié)和規(guī)劃是領(lǐng)導(dǎo)做述職的一個(gè)重要參考維度，而高級(jí)干部的述職并非個(gè)人秀，也不是展示過往業(yè)績與描述客觀困難為主，而是圍繞當(dāng)下經(jīng)營得失，具體規(guī)劃第二年到底怎么干，而評(píng)委需要從公司發(fā)展與增長的角度識(shí)別其第二年的規(guī)劃是否合理，策略是否得當(dāng)，費(fèi)用是否合理，點(diǎn)評(píng)環(huán)節(jié)要對(duì)其中設(shè)定的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略進(jìn)行詳細(xì)的分析和盤問，過程中甚至可以打斷進(jìn)行提問和質(zhì)疑，對(duì)于第一次述職未通過的高層要求反復(fù)述職匯報(bào)。
2、戰(zhàn)略關(guān)注的很多關(guān)鍵指標(biāo)改善需要不同體系的聯(lián)動(dòng)配合，同步考核也要同步。
我們可以看到，類似于華為鐵三角的組織，為了項(xiàng)目整體的從線索到回款，需要參與項(xiàng)目的三個(gè)關(guān)鍵角色的考核指標(biāo)體系聯(lián)動(dòng)。
3、公司管理機(jī)構(gòu)需要統(tǒng)籌公司的KPI考核設(shè)置，KPI不能搞成大拼盤，瞄準(zhǔn)關(guān)鍵支撐與事項(xiàng)。
4、述職還是要少說客觀困難，多說主觀努力以及解決方案。圍繞著年度目標(biāo)，各個(gè)部門的關(guān)鍵舉措需要細(xì)化以及落地。
規(guī)劃不能停留在喊口號(hào)的層面，諸如大量“加強(qiáng)”、“加大”、“強(qiáng)化”這類較為模糊的描述方式，很多措施沒有辦法數(shù)據(jù)化，也就沒有具體衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不可衡量就不能被管理。
在述職中對(duì)應(yīng)的措施要明確時(shí)間，事項(xiàng)完成標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到具體的人員和部門。
年終述職是高級(jí)管理人員和自己比的非常重要的工具，包含了對(duì)于公司戰(zhàn)略的理解，對(duì)自己業(yè)務(wù)的構(gòu)思，對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理要求以及對(duì)資源的訴求，功夫在平時(shí)，只有平常的反復(fù)思考，才能在年底有較為精彩的答案。
培養(yǎng)管理人員，是高層管理者的重要職責(zé)
對(duì)企業(yè)來講，一時(shí)一事的繁榮不是主要目標(biāo)。關(guān)鍵是可持續(xù)發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展的要求是什么？一是公司長期的價(jià)值觀、企業(yè)文化能堅(jiān)持始終并發(fā)揚(yáng)光大。二是能不斷適應(yīng)顧客的要求和環(huán)境的變化，保持旺盛的市場(chǎng)競爭力。還有一點(diǎn)可能最容易被忽略，但前兩點(diǎn)能否做好在相當(dāng)大的程度上皆取決于它，即：各個(gè)層級(jí)培養(yǎng)好他們的接班人。
高層干部首先要關(guān)注公司長期有效地增長，除了在業(yè)務(wù)層面不斷滿足客戶現(xiàn)在和未來潛在的需求外，持續(xù)給公司輸出高級(jí)別的專業(yè)人才和管理干部也是公司穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。我們看一個(gè)高級(jí)干部是否優(yōu)秀，不僅僅看其業(yè)績結(jié)果，同步還要評(píng)估在管理人員培養(yǎng)方面的貢獻(xiàn)，一個(gè)不會(huì)培養(yǎng)下屬，不給下屬機(jī)會(huì)的高層管理人員從管理的綜合能力來看是有重大缺陷的。
我們不是沒有時(shí)間，而是沒有充分利用一切可以引導(dǎo)培養(yǎng)的場(chǎng)景，日?qǐng)?bào)和周報(bào)、月報(bào)的點(diǎn)評(píng)難道不是培養(yǎng)嗎，開會(huì)指出工作問題難道不是工作輔導(dǎo)嗎，績效考核溝通難道不是體系化指導(dǎo)嗎，不是我們沒有時(shí)間，而是我們就事論事，忽略了超出事件本身能帶給下屬的啟發(fā)
有意愿，雖然笨一些的人一定可以教的會(huì)的，但是這個(gè)取決于你的耐心和方法，而對(duì)于沒有意愿的人，我們?yōu)槭裁匆谶@樣的人身上花費(fèi)我們的時(shí)間和精力，要么跟上，要么被優(yōu)化淘汰；那些不用教就可以自驅(qū)的人，更是要多給機(jī)會(huì)，多給鼓勵(lì)，因人施教，方法其次，主要是我們要先有這個(gè)意識(shí)。
我們?cè)賮碓敿?xì)說說意愿這個(gè)事情，又可以分成三部分，一部分是自己帶著意愿的，一種是沒有意愿的，另外一種是介于這兩種之間的，這部分就是需要引導(dǎo)。
如何提高部屬的意愿呢？可以從幾個(gè)重點(diǎn)著手：
一個(gè)高級(jí)別管理者是否有容人之量，在構(gòu)建自己綜合能力的同時(shí)，也要清晰的看到自己在某些方面一定是有短板的，一個(gè)組織單靠個(gè)人英雄是不長久的，一個(gè)有格局的高級(jí)干部，某些下屬工資比你高，那又能怎么樣，組織績效分紅的大頭肯定是在你這里，如果不是這樣，說明公司的機(jī)制有問題，而非你的工作方式和培養(yǎng)人的思路是錯(cuò)誤的。有格局的高級(jí)干部才能承擔(dān)更多的責(zé)任，成為更好的自己。
如果你這么想，對(duì)不起，說明你管理還沒有入門。人力體系承擔(dān)組織職能，教化育人的具體工作在于你，按照學(xué)習(xí)法則721，70%的能力提升是在崗位實(shí)操過程中完成的，只有10%的是來自與所謂的培訓(xùn)，如果你本末倒置，只能說明你在管理意識(shí)上還有巨大的進(jìn)步空間。
系統(tǒng)思維對(duì)于管理者而言最簡單的對(duì)標(biāo)模式就是用why-what-how來進(jìn)行訓(xùn)練，為什么要做，做什么，具體怎么做，每處理一個(gè)事情要有緣起，要有過程關(guān)鍵控制點(diǎn)和反饋，有哪些關(guān)鍵要素，最后要有結(jié)果，再加上總結(jié)提煉，用咱們的話來形容就是“知其然和知其所以然”，從這個(gè)方面引導(dǎo)被培養(yǎng)對(duì)象縝密的、富有邏輯的思考和策劃能力。
綜合管理就包含很多內(nèi)容了，如何進(jìn)行目標(biāo)管理、人力管理（人員招聘、績效、培訓(xùn)、氛圍等）、溝通能力強(qiáng)化、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)等，這里面可以參考以下的要求。
沒有專業(yè)的管理人員是承擔(dān)不起管理職責(zé)的。你沒有辦法判斷員工的說辭，你沒有辦法規(guī)劃合理的內(nèi)部分工，你沒有辦法考核員工的技能，因此，管理是要以專業(yè)能力最為基礎(chǔ)的，不要求你成為專家，當(dāng)然專家型的管理者更加全面，但是你要懂專業(yè)。
培養(yǎng)管理者的時(shí)機(jī)和方式
溫室里面是培養(yǎng)不出來戰(zhàn)狼的，一定是在具體的工作實(shí)踐中去選拔人、培養(yǎng)人，在解決具體問題過程中提升能力范圍。
交給被培養(yǎng)對(duì)象飽滿的，甚至適度超量的工作任務(wù)，有助于他們快速成長。一方面，賦予工作重任，感到受重視，能調(diào)動(dòng)大家的工作積極性；另一方面，工作任務(wù)重，有了壓力，驅(qū)動(dòng)努力工作和學(xué)習(xí)，提高自己的綜合技能。
當(dāng)然這個(gè)過程還是要有輔導(dǎo)和指導(dǎo)，不能留個(gè)任務(wù)就不管不顧了，這樣效率太低，成功率也不高。
同時(shí)，高級(jí)干部要注意給自己的下屬授權(quán)。
英國著名的維廉·巴克萊博士在其撰寫的《花香滿徑》一文中指出：“我們不應(yīng)該把所有的事都抓在自己手里，認(rèn)為只有自己才做得好。”此語道出了授權(quán)于下屬對(duì)管理者的重要性。我們常?？吹皆S多高級(jí)干部成天忙于應(yīng)付各類例行或例外事件，他們自己也總是抱怨工作太忙，都快喘不過氣來了，乍一聽，還挺讓人敬佩他們的敬業(yè)精神。其實(shí)這只能說明他們授權(quán)不行，不善于將工作轉(zhuǎn)移給有能力的下屬去做，或許是不信任下屬，或許是一種私心在作祟，不給下屬在實(shí)踐中磨練從而提高各方面能力的機(jī)會(huì)。有的高級(jí)管理者甚至將一些有價(jià)值的信息，好的方法緊攥在自己手里，形成一種這事非他莫屬，別人無法替代的局面，這實(shí)是高級(jí)管理者必須克服的。
很多公司因?yàn)榭焖侔l(fā)展，會(huì)很快造就一批管理者，英雄創(chuàng)造歷史是很多中小公司初期發(fā)展常見的狀況，但是公司要長治久安，就必須有一批肯干和實(shí)干的中級(jí)管理脊梁，過去的短暫輝煌不能代替公司走向職業(yè)化、規(guī)范化的需要，更不能成為公司跨越化發(fā)展的阻礙。我們的高級(jí)管理人員，要淡化個(gè)人英雄色彩，注意培養(yǎng)更多優(yōu)秀的管理者出來，推行科學(xué)的管理方法是企業(yè)走向長盛不衰的必由之路。
