（以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者徐繼軍）

在“做對”和“做好”之間，還需要一道橋梁，這座橋梁就是完成戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標和舉措轉(zhuǎn)化為各級部門和員工的統(tǒng)一共識和行動指南。

企業(yè)有兩個核心問題：一個是“做對”，選準方向；一個是“做好”，想到做到。這個判斷是有廣泛共識的，彼得·德魯克的表述是，企業(yè)要“做正確的事”以及“正確地做事”。

戰(zhàn)略本質(zhì)上是企業(yè)基于對未來的期望和設(shè)想，而在當下采取的一系列行動措施。戰(zhàn)略最重要的作用是提供方向牽引，凝聚力量，“團結(jié)一切向前看”，使組織始終處于戰(zhàn)斗狀態(tài)，從而使組織能夠更好地識別和克服當下的各種困難，持續(xù)前進。

從“做對”到“做好”并不容易。在“做對”和“做好”之間，還需要一道橋梁，這座橋梁就是完成戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標和舉措轉(zhuǎn)化為各級部門和員工的統(tǒng)一共識和行動指南。只有通過有效的戰(zhàn)略解碼，才有可能保證各級部門和員工能夠圍繞戰(zhàn)略的實現(xiàn)，形成最大合力。

之所以僅僅說“有可能”，是因為即使戰(zhàn)略解碼到位，還得靠有效的運營管理體系、組織能力建設(shè)、持續(xù)改進機制保證執(zhí)行到位，才能看到預(yù)期結(jié)果。

戰(zhàn)略解碼方法論溯源

而戰(zhàn)略解碼問題的解決，在實踐中通常表現(xiàn)為企業(yè)關(guān)鍵績效指標分解過程。關(guān)于企業(yè)關(guān)鍵績效指標的分解過程，迄今為止，大致經(jīng)歷了成本管理階段、財務(wù)管理階段、平衡管理階段三個不同的發(fā)展階段，也產(chǎn)生了很多有價值的思想、工具和方法。

（一）關(guān)鍵績效指標分解之成本管理階段

戰(zhàn)略解碼實踐中歷史最悠久的方法體系，應(yīng)該就是成本管理體系。

當然，歷史悠久并不等于這個方法已經(jīng)全然落后。直到今天，基于“成本管理”的這套戰(zhàn)略解碼方法，還在一些行業(yè)和企業(yè)中發(fā)揮著主導作用。

1.什么是成本管理

成本管理，是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)經(jīng)營過程的各環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少消耗取得最大產(chǎn)出。成本管理，包括成本規(guī)劃、成本計算、成本控制、業(yè)績評價四項內(nèi)容組成。

其中，成本規(guī)劃，是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)濟環(huán)境，對成本管理體系做出規(guī)劃，明確思路和總體要求；成本計算，是通過科學有效的統(tǒng)計分析方法，對各項成本指標進行持續(xù)統(tǒng)計分析，尋找成本改善機會；成本控制，是利用成本計算提供的信息，采取各種管理手段和技術(shù)手段實現(xiàn)成本改善；業(yè)績評價，是指對成本控制效果進行評估，目的在于改進成本控制活動。

使用成本管理作為戰(zhàn)略解碼方法有一個前提，那就是這個行業(yè)中的產(chǎn)品和服務(wù)高度相似，差異化很小，需要靠成本領(lǐng)先才能獲取竟爭優(yōu)勢。

2.發(fā)展歷史回顧

可以想象，在商業(yè)文明的早期，企業(yè)規(guī)模較小，此時短缺經(jīng)濟是主流，銷售不是主要問題，企業(yè)發(fā)展和獲利的主要影響因素就是成本。

以成本管理作為核心的企業(yè)績效指標體系，可以追溯到19世紀的紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)。比如，19世紀中葉，鐵路業(yè)是當時人類創(chuàng)建的規(guī)模最大、經(jīng)營最復雜的企業(yè)組織，其經(jīng)營可以跨越廣泛的地理空間。鐵路業(yè)管理者發(fā)明了管理鐵路的績效評價指標，如每噸公里成本、每位顧客公里成本等，幫助提高企業(yè)的經(jīng)營績效。

從成本管理體系的發(fā)展歷史看，又可以分為簡單成本指標階段、較復雜成本指標階段、標準成本指標階段、戰(zhàn)略成本管理階段。

（1）簡單成本指標階段。早期的成本管理體系，是一種很簡單的“將本求利”的思想。這一階段關(guān)注的重點是降低成本。由此，基于統(tǒng)計體系，形成了諸如每磅成本、每公里成本等評價指標。

（2）較復雜成本指標階段。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大和復雜程度的提高，原有“將本求利”的思想逐漸被如何提高生產(chǎn)效率、盡可能多獲取利潤的思想所取代。此時，簡單的成本管理體系越來越無法滿足管理需要。于是，在簡單成本指標體系的基礎(chǔ)上出現(xiàn)了更為復雜的成本指標體系。

最初，評價的主要內(nèi)容是直接成本，也就是“實際主要成本”。這種成本只包括材料費和人工費用，而不包括間接制造費用，稱之為直接成本指標體系。后來，企業(yè)逐漸將包含了管理費用、營業(yè)費用、財務(wù)費用在內(nèi)的全部直接費用計入成本，認為這才是真實成本，于是成本指標由“實際主要成本”升級到“實際全部成本”。此后不久，這種觀念再次被打破，取而代之的是“正常成本”，將各種間接費用也考慮進去。

（3）標準成本指標階段。隨著經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展和競爭意識加強，原有的成本管理指標因為屬于事后分析，反應(yīng)遲鈍，不便于進行預(yù)防性管理，已經(jīng)不能滿足企業(yè)最大限度提高生產(chǎn)率以獲取利潤的要求。在此基礎(chǔ)上，標準成本指標體系開始建立。

所謂標準成本，是指在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有規(guī)模和設(shè)備所能達到的最低成本。標準成本是對未來成本的理性預(yù)期。泰勒的科學管理為標準成本制度的建立奠定了理論基礎(chǔ)。標準成本制度的建立，標志著關(guān)于成本管理，已經(jīng)由被動的事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動的事前預(yù)算和事中控制，達到了對成本進行前置管理的目的。

（4）戰(zhàn)略成本管理階段。20世紀80年代“戰(zhàn)略成本管理”概念的提出，大力推進了成本管理體系的發(fā)展。所謂戰(zhàn)略成本管理，就是從競爭的角度出發(fā)，通過對企業(yè)自身以及競爭對手的比較分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策依據(jù)。后來，美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《竟爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中，提出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的方法。

后來經(jīng)過很多管理專家和企業(yè)界的努力，戰(zhàn)略成本管理的概念和方法不斷得到完善。1993年，美國管理學者在邁克爾·波特工作的基礎(chǔ)上，進一步澄清了成本信息在戰(zhàn)略管理的作用；1995年，歐洲管理學者開始把戰(zhàn)略成本管理的工具運用于問題的診斷、戰(zhàn)略定位的選擇、方案評估和規(guī)劃、執(zhí)行結(jié)果評價等；1998年，英國教授羅賓·庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法；20世紀90年代以后，日本理論界和企業(yè)界提出了“成本企劃”這個具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，采用逆推法，從最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業(yè)，并從產(chǎn)品設(shè)計階段開始，就與競爭對手開始進行比較，使用各種手段使成本達到最低。

迄今為止，重要的戰(zhàn)略思想中，幾乎都能看到“成本管理”的巨大影響力。邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書寫到，企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，要么成本領(lǐng)先，要么實現(xiàn)差異化。而“藍海戰(zhàn)略”是在《競爭戰(zhàn)咯》基礎(chǔ)上進一步的發(fā)展，通過戰(zhàn)略要素的重新組合，針對特定客戶，實現(xiàn)了成本領(lǐng)先和差異化二者兼得，當然成本領(lǐng)先依然是其戰(zhàn)略思考的基點。至于克里斯滕森的“顛覆性創(chuàng)新”，雖然是從客戶分類分層入手思考，但破壞性技術(shù)之所以能夠最后實現(xiàn)顛覆，其關(guān)鍵也在于創(chuàng)造了更低的成本優(yōu)勢。

（二）關(guān)鍵績效指標分解之財務(wù)管理階段

與“成本”相比，相對完整的財務(wù)指標體系就顯得更為“均衡”，可以更全面地總結(jié)和評價財務(wù)狀況、經(jīng)營結(jié)果。

1.杜邦分析法

1903年，美國杜邦公司由多個獨立的公司合并而成，因為需要協(xié)調(diào)多個組織的多種經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時面臨著如何實現(xiàn)投資回報最大化的問題，杜邦公司的高層管理者設(shè)計了多個重要的經(jīng)營指標，并建立了體系化的財務(wù)指標體系，形成了著名的“杜邦分析法”。

在利用財務(wù)管理思維進行戰(zhàn)略解碼的工具中，“杜邦分析法”無疑是其中的優(yōu)秀代表。其分析過程見圖1。

杜邦分析法利用幾種主要的財務(wù)指標之間的關(guān)系，綜合地構(gòu)建出企業(yè)的財務(wù)指標體系。其基本思想是，將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)指標的乘積，這樣有助于深入分析和分解企業(yè)經(jīng)營目標。

中國《企業(yè)財務(wù)通則》則將財務(wù)指標分為三大類：（1）償債能力指標，包括資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率等；（2）營運能力指標，包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等；（3）盈利能力指標，包括投資收益率、銷售利潤率、成本費用利潤率等。經(jīng)過企業(yè)管理實踐經(jīng)驗的不斷總結(jié)積累，逐漸形成了相對完善的財務(wù)管理指標體系，也可以幫助企業(yè)完成經(jīng)營目標分解工作。

2.發(fā)展歷史回顧

財務(wù)指標體系的探索與完善，經(jīng)歷了較長的歷史發(fā)展，大致可以分為三個發(fā)展階段：第一階段，是以“銷售利潤率”為中心的指標體系；第二個階段，是以“投資回報率”為中心的指標體系；第三個階段，是以財務(wù)指標為主的指標體系。

（1）銷售利潤率為中心的指標體系。銷售利潤率，是企業(yè)利潤與銷售額之間的比率。它是以銷售收入為基礎(chǔ)分析企業(yè)獲利能力，即每塊錢銷售收入所獲得的利潤是多少。

銷售利潤率指標實際上并不是單一的指標，而是代表了一類指標。

當企業(yè)組織形式比較簡單時，往往是以銷售利潤率作為核心指標，去構(gòu)建指標體系。但是，隨著很多大型、多部門企業(yè)的出現(xiàn)，其獲利的方式變得復雜，不僅僅要關(guān)注業(yè)務(wù)層面的銷售收入和利潤，也開始更加關(guān)注公司整體投資回報。

（2）投資回報率為中心的指標體系。投資回報率是指企業(yè)從投資活動中得到的經(jīng)濟回報，是衡量一個企業(yè)經(jīng)營效果和效率的綜合性指標。投資回報率也代表了一類指標。

（3）以財務(wù)指標為主的指標體系。20世紀80年代后，企業(yè)績效指標體系發(fā)生了深刻改變。美國的許多公司意識到，過分地強調(diào)短期財務(wù)業(yè)績是美國公司在與歐洲和日本企業(yè)競爭時處于不利地位的重要原因，于是開始把著眼點更多地轉(zhuǎn)向股東價值最大化，而不是短期財務(wù)表現(xiàn)。由此，非財務(wù)指標在業(yè)績評價中的作用越來越重要，開始作為績效評價系統(tǒng)的補充。

（三）關(guān)鍵績效指標分解之平衡管理階段

財務(wù)管理體系經(jīng)過多年的發(fā)展，變得越來越嚴密、規(guī)范、成熟。在企業(yè)戰(zhàn)略解碼、目標分解的過程中，一直扮演著非常核心的作用。

但是，財務(wù)指標存在著天然的短板，那就是滯后性。也就是說，在看財務(wù)指標時，企業(yè)看到的是結(jié)果，導致結(jié)果的事件早已發(fā)生，企業(yè)已無力改變。

在經(jīng)濟環(huán)境變得越來越復雜、競爭也越來越劇烈的背景下，企業(yè)需要能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，快速進行戰(zhàn)略調(diào)整。這種情況下，基于財務(wù)指標體系進行戰(zhàn)略解碼，就無法幫助企業(yè)更好地應(yīng)對環(huán)境的變化。

于是，平衡計分卡（BSC）這個明星管理工具應(yīng)運而生。

1.平衡計分卡的誕生

20世紀90年代以來，由于全球化和“新經(jīng)濟”，經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快，市場環(huán)境瞬息萬變，竟爭程度不斷加劇。在此背景下，企業(yè)要生存求發(fā)展，取得最大效益，就必須有更為長遠的戰(zhàn)略眼光和奮斗目標，同時要求反應(yīng)迅速，這要求企業(yè)必須形成和保持自己的核心竟爭優(yōu)勢。

然而，核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，這些因素應(yīng)該在企業(yè)績效指標體系中得到充分體現(xiàn)，才能更好地對企業(yè)各項活動產(chǎn)生有效的牽引作用。顯然，傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績評價指標很難做到這一點。

1992年，羅伯特·卡普蘭（Robert · S · Kaplan）、大衛(wèi)·諾頓（David · P · Norton）基于對當時績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行的研究，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《平衡計分卡：良好績效的測評體系》，第一次提出了平衡計分卡的概念。后來，他們在1993年發(fā)表了論文《平衡計分卡的實際應(yīng)用》，在1996年發(fā)表了《把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》，使得平衡計分卡的理論框架更加完善。

2.平衡計分卡的框架

平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將四個方面的衡量內(nèi)容整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務(wù)指標，并且形成了自身的邏輯體系。

平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來。通過把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。

因為平衡計分卡在理念上，的確突破了傳統(tǒng)財務(wù)指標體系的禁錮，形成了全新的邏輯體系，并使非財務(wù)指標與財務(wù)指標統(tǒng)一在一個框架體系之內(nèi)，所以推出之后，得到了廣泛地認可，成為應(yīng)用廣泛、備受推崇的管理工具。

基于平衡計分卡的框架，企業(yè)可以繪制戰(zhàn)略地圖，進行戰(zhàn)略解碼（見圖2）。

前面我們講到，戰(zhàn)略解碼問題的解決，在實踐中通常表現(xiàn)為企業(yè)關(guān)鍵績效指標分解過程。上面我們通過對企業(yè)關(guān)鍵績效指標體系發(fā)展歷程的簡要總結(jié)，呈現(xiàn)了戰(zhàn)略解碼思想的發(fā)展脈絡(luò)。

從最開始的成本管理思維，到后來逐漸完善的財務(wù)管理思維，再到平衡計分卡開創(chuàng)的平衡管理思維，使得戰(zhàn)略解碼的思想和方法體系曰漸完善。這些管理思維的進化過程，伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，為不同場景下的企業(yè)進行戰(zhàn)略解碼提供了非常有益的工具。

但是，即便發(fā)展到了“平衡計分卡”的階段，關(guān)于戰(zhàn)略解碼的思想和工具依然不能稱之為完善。即便受到廣泛推崇的“平衡計分卡”，也存在著邏輯結(jié)構(gòu)過于粗糙、戰(zhàn)略解碼精度不夠的問題。（相關(guān)內(nèi)容見附文）

從客戶價值到員工行為的四級解碼

前面我們回顧了戰(zhàn)略解碼方法的發(fā)展歷史，進入21世紀，競爭環(huán)境發(fā)生巨大變化，企業(yè)經(jīng)營要回歸客戶價值成為管理界的一致呼聲，也是很多標桿企業(yè)的成功實踐，下面我分享自己從實踐中總結(jié)出來的從客戶價值出發(fā)，將戰(zhàn)略逐級進行分解，直至落實到員工行為的企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略解碼體系與過程。

（一）戰(zhàn)略思考起點：客戶價值

戰(zhàn)略思考的原點，是三個問題：（1）客戶：我們的客戶是誰？（2）場景：我們主要解決客戶在什么應(yīng)用場景下的何種痛點？（3）產(chǎn)品：我們將以何種產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶的需求？

也就是說，企業(yè)因客戶而存在。企業(yè)生存和發(fā)展的理由，是能夠為客戶創(chuàng)造價值。企業(yè)和客戶之間的關(guān)系是交易關(guān)系。企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值，客戶獲取價值后支付回報給企業(yè)，從而完成雙方的交易。

那么，什么是客戶價值？我們認為，“客戶價值”應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：（1）企業(yè)提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足客戶需求，這是為客戶創(chuàng)造價值的基本門檻；（2）企業(yè)提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)能夠更好地滿足客戶需求，這是客戶選擇企業(yè)而非競爭對手的理由；（3）企業(yè)能夠持續(xù)地滿足客戶的需求，這就意味著企業(yè)獲取的回報要支撐自身的存續(xù)，還意味著企業(yè)能夠不斷進步從而保住自己相對竟爭對手的競爭優(yōu)勢。那么，客戶需求都有什么？這個問題是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題，也是企業(yè)一切經(jīng)營活動的源頭。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，本質(zhì)上是對客戶價值的確定。

關(guān)于這個問題，邁克爾·波特提供了大師級的回答，簡單清晰，而且高度符合我們關(guān)于“性價比”的基本常識。按照波特的觀點，客戶就要兩個東西：一個是成本領(lǐng)先，一個是產(chǎn)品差異化。成本領(lǐng)先很好理解，就是成本足夠便宜。差異化是什么？籠統(tǒng)地講，就是“人無我有”、“人有我優(yōu)”。當然，到底什么才算是足夠“便宣”、足夠“優(yōu)”，需要結(jié)合客戶的具體應(yīng)用場景來定義。

波特提出的“成本領(lǐng)先”和“差異化”這組互斥的指標，從底層邏輯上講清楚了客戶需求的本質(zhì)。

但是，相對于“成本領(lǐng)先”這個明確的指標，“差異化”這個指標就很不直觀、相當抽象。到底怎么做，才算是比較理想的“差異化”？“差異化”到底包括哪些內(nèi)容？這就變成了一個見仁見智的開放式問題。

在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，關(guān)于客戶需求，有一組更常用、更直觀的指標，那就是“多快好省”。這組指標拆分開來，包括四個方面的內(nèi)容。

• 多：能夠服務(wù)更多的客戶，或者為客戶提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)。當然，“多”也有好壞之分。如果沒有“快”、“好”、“省”來支撐，“多”就很可能變成盲目地鋪攤子，結(jié)果往往是危險的。

• 快：產(chǎn)品和服務(wù)交付的效率足夠高。這個指標值的確定，完全取決于企業(yè)對客戶需求、競爭環(huán)境的深度分析和理解。多“快”算“快”，這是一個關(guān)鍵問題。原則上與競爭對手相比，在竟爭優(yōu)勢上有明顯的差異就好。如果脫離了與競爭對手的比較，一味求“快”，有可能給公司帶來過高的成本，卻不能帶來客戶效用的相應(yīng)提升，是不理性的。

• 好：產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量足夠好，至少足夠穩(wěn)定。這個指標值的確定方法和“快”一樣。

• 省：產(chǎn)品和服務(wù)的成本足夠低。這個指標值的確定方法和“快”一樣。

“多快好省”這四個核心指標，實際上“多”更多取決于公司的資源投入總量，雖然從公司角度看，非常重視，但并非客戶需求的核心指標，并不影響客戶效用。而“快”、“好”、“省”，才是更為關(guān)鍵的客戶需求指標。一個企業(yè)不可能同時去追求所有核心指標，而是應(yīng)該有所取舍。

我們發(fā)現(xiàn)，“多快好省”這組指標之間實際上是互斥的。比如，要想質(zhì)量更好，往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以，企業(yè)往往追求的是，有一個或者兩個指標和競爭對手差不多，然后重點突破另外的指標。

“多快好省”這組指標，相對于波特提出的“成本領(lǐng)先”和“差異化”而言，在邏輯水平上有明顯差距。比如，有些時候“多”、“快”也是“成本領(lǐng)先”的方法，而“快”和“好”也算是“差異化”的構(gòu)成部分。而且，“好”這個指標往往也是各自表述的開放式指標，如果不結(jié)合具體場景實在說不清楚。好在“多快好省”這組指標，相對而言足夠直觀樸素，擁有很好的群眾基礎(chǔ)，也就被廣泛應(yīng)用了起來。

明確了戰(zhàn)略的起點后，下一步我們需要開始進行戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼的過程，本質(zhì)上就是對客戶價值指標的分解過程。

（二）四個層級完成從目標到行動的分解

如何完成戰(zhàn)略解碼過程？我們認為，戰(zhàn)略解碼必須要準確、有效地分解到各部門、各關(guān)鍵崗位，轉(zhuǎn)化為員工的行為，才算真正解碼完成。

基于企業(yè)經(jīng)營管理的邏輯常識，戰(zhàn)略解碼可以按照以下過程框架進行推進（見圖3））

這套戰(zhàn)略解碼方法，不僅包括各類指標歸類形成的“計分卡（scorecard）”，其最核心的內(nèi)容，是打通從“客戶價值到員工行為”這條戰(zhàn)略實現(xiàn)的邏輯鏈條。指標歸類形成的“計分卡”，更像是掛在這個邏輯鏈條藤蔓上的果實。另外這套解碼方法有一個非常重要的特征，就是對于各類指標有明確的取舍規(guī)則。

為了后續(xù)表述的簡潔，我們給這個戰(zhàn)略解碼框架起名為“華灃戰(zhàn)略解碼系統(tǒng)（Huafeng Strategy Decoding System ，HSDS）”。

華灃戰(zhàn)略解碼系統(tǒng)（HSDS）始于企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題——對于“客戶價值”的分析和判斷，其過程包括企業(yè)、流程、部門、員工四個層級，不同層級的解碼形成不同的指標體系，也就是“計分卡（Scorecard）”。

1.公司層級解碼過程

公司層級解碼過程，主要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略選擇和驗證問題。所謂戰(zhàn)略選擇，就是解決企業(yè)“必須做”的問題。也就是要回答，企業(yè)要服務(wù)哪些客戶？企業(yè)給客戶提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？企業(yè)給客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，需要具備哪些指標？企業(yè)希望能夠服務(wù)多少客戶？

只有當問題的思考最后變成明顯的指標時，戰(zhàn)略的準星才算是開始苗？準。這些指標基于企業(yè)對客戶需求、競爭環(huán)境的判斷，一旦明確，沒有太多調(diào)整空間。因為不達到這些指標，就意味著企業(yè)無去滿足客戶需求。而失去客戶，企業(yè)就失去了存在的意義。

如圖4所示，企業(yè)存在的理由是為客戶創(chuàng)造價值，而企業(yè)的財務(wù)指標是滿足客戶價值之后得到的回報，也是對企業(yè)真正為客戶創(chuàng)造了價值這件事情的驗證。

因此，除了客戶維度指標，財務(wù)維度指標也是公司整體績效指標的一個重要組成部分。

2.流程層級解碼過程

流程是企業(yè)戰(zhàn)略和組織的接口，解決了從公司目標到部門任務(wù)的銜接問題，發(fā)揮著承上啟下的作用。

企業(yè)要滿足客戶需求，要為客戶創(chuàng)造價值，要實現(xiàn)財務(wù)指標，就得把該做的事情，一件一件地做好，這些做事的過程就是流程。很顯然，在滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值的過程中，幾乎所有的流程都需要多個部門的協(xié)同和配合才能解決。

不同企業(yè)，因為為客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務(wù)不同，其核心業(yè)務(wù)流程也會有明顯的差異。比如工程建設(shè)企業(yè)，核心業(yè)務(wù)流程就是訂單獲取流程、工程建設(shè)交付流程。比如制造業(yè)企業(yè)，核心業(yè)務(wù)流程就是市場營銷流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、產(chǎn)品交付流程。

客戶價值指標的實現(xiàn)，需要依靠這些核心業(yè)務(wù)流程；而企業(yè)能否獲取健康的財務(wù)指標，也需要依靠這些核心業(yè)務(wù)流程的效率來保障。

當然，企業(yè)流程存在清晰的層級關(guān)系和嚴密的支撐關(guān)系，基本上是環(huán)環(huán)相扣的。企：業(yè)流程結(jié)構(gòu)的這些特點，可以幫助企業(yè)將整體目標（客戶維度指標、財務(wù)維度指標）準確分解下去，變成名級流程的績效指標，也就是明確了這些流程事項對應(yīng)的做事要求。

3.部門層級解碼過程

部門可以理解為構(gòu)成流程的環(huán)節(jié)，是流程的組成部分。當然，一個部門可能參與了多個流程，是多個流程的組成部分。

部門，解決的是專業(yè)分工問題。“專業(yè)分工”的思想，可以追溯到亞當·斯密的《國富論》。企業(yè)將做銷售的人放在一起、做研發(fā)的人放在一起、做財務(wù)的人放在一起、做人力資源的人放在一起，都是為了解決專業(yè)分工問題。

流程指向客戶價值，是企業(yè)真正的骨架，而部門只是支撐這些骨架的專業(yè)模塊。部門必須在流程中去尋找自身的價值，必須服務(wù)于流程目標的達成。

但是，需要看到的是，將流程指標分解到部門指標，并不容易。

流程整體的工作結(jié)果是各個部門協(xié)同完成。既然是協(xié)同，就有責任分擔問題。如果不能把各部門的責任理清楚，這個分解過程就進行不下去。這個問題的解決，實際上還是很有技術(shù)含量的。

在這個過程中，各流程的流程負責人（Owner）就發(fā)揮了非常重要的作用。他需要帶領(lǐng)流程節(jié)點上的相關(guān)部門負責人，圍繞流程目標實現(xiàn)，按照流程優(yōu)化的方法分析短板、減少停滯、減少浪費、提高效率，最后將流程目標變成對各部門的任務(wù)要求。這些任務(wù)要求，有些可以變成績效指標，有些就是關(guān)鍵事項和任務(wù)清單。

應(yīng)該注意到，流程指標并不是部門指標的簡單相加，而是要圍繞如何實現(xiàn)形成解決方案，由此才能真正梳理清楚各部門的任務(wù)要求。

4.崗位層級解碼過程

崗位是部門的最小單元，是真正承擔責任的實體。無論企業(yè)戰(zhàn)略選擇多么精妙，如果最終不能落在每個具體崗位上，戰(zhàn)略就無法落地。

但將部門指標分解到崗位頭上并不容易。部門雖然是專業(yè)分工的結(jié)果，雖然是將專業(yè)相近、工作內(nèi)容相似的崗位聚集在了一起。但是，部門并不是崗位的簡單相加。

有些部門分解任務(wù)相對好操作。比如業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)經(jīng)理基本上都是并行工作，相互之間配合很少，部門任務(wù)相對可以簡單地分解下去，基本上不會有明顯問題。

但是，有相當多的部門就不會像業(yè)務(wù)部門那樣容易。比如大多數(shù)職能部門，日常例行事務(wù)工作、項目型工作、臨時交辦事項是職能部門工作的三大主要構(gòu)成部分。絕大多數(shù)崗位工作（除招聘、采購、融資等資源整合類崗位），其工作結(jié)果量化都比較困難。他們的工作特點是根據(jù)任務(wù)需要，團隊分工協(xié)作，工作就像是一系列小項目的組合，工作內(nèi)容多變是職能部門工作的顯著特征。

所以，從部門到崗位的工作分解，必須要有簡單好用的工作方法，才能夠解決。比如關(guān)鍵任務(wù)清單管理法。

5.崗位指標變?yōu)閱T工行為

指標分解、任務(wù)清單只是提出來明確的要求，只有員工按照公司層層分解下來的要求行動起來，真正變成員工的行為，才能說戰(zhàn)略解碼完成了。

可是，從要求到行為，完成這一步轉(zhuǎn)化也不容易。

除了要對員工的行為提出明確的要求之外，還必須要解決好員工行為牽引問題，通過有效的影響手段，使得員工有意愿，也有能力去按照公司的希望行動起來，而且要讓員工能夠自我驅(qū)動。

對員工開展績效評價可以一定程度上解決這個問題。但是，到了員工行為這個層面，因為量化困難，而且變化和調(diào)整是常態(tài)，所以績效評價的效力也會大打折扣。

要解決以上問題，除了績效評價這個模塊之外，還需要將員工發(fā)展通道、培訓管理、薪酬管理三個模塊組合進來，形成一套更有力量的方法體系，才能實現(xiàn)對員工行為形成有效的牽引。

戰(zhàn)略解碼過程，應(yīng)該從“客戶價值”出發(fā)，經(jīng)過公司、流程、部門、崗位四個層級完成分解，最后變成員工行為，實現(xiàn)真正落地。這就是華灃戰(zhàn)略解碼系統(tǒng)（HSDS）的基本邏輯，當然這里呈現(xiàn)的也只是基本邏輯，詳細的解碼過程需要代入企業(yè)的情況去做，希望與企業(yè)界人士多多交流。