降本是一個全流程視角
發(fā)布時間：2023-11-08 15:37:10
（以下文章來源于男哥說管理 ，作者宋柳男）
面對經(jīng)濟下行，開源的業(yè)務舉措往往很難及時反應出來，但是降本節(jié)流卻是企業(yè)可以長期關(guān)注的管理內(nèi)功，通過不斷的內(nèi)部實踐來增加公司抵御風險的能力。
我們有多少降成本的空間？從我本人的觀察和體會，我認為空間很大。當然，降成本是一個系統(tǒng)工程，不是一兩個措施就能解決的，需要開展全面細致的工作，特別是整體流程運營效率方面的改善和提升。
建立全局觀念，考慮整體成本，成本管理從全流程的角度來管
有些公司有些部門為了節(jié)省部門成本，用很廉價的茶葉招待公司用飛機、奔馳車接來公司的客戶，這就是典型的“各人自掃門前雪”，只顧自己部門的成本費用降低，而沒有全局視野。因為每個部門都有預算，都有降成本的壓力，而這種壓力往往導致各部門從自身而不是全流程的角度來看成本。
這種例子還可以舉出來很多，在某展覽會期間，組織方為了控制酒店成本，把酒店放在了離主會場30多公里的地方，也安排了定時定點接送班車。而事實上，很多與會人員因為要與客戶保持溝通，往往會錯過班車時間，只能打車，而且打車成本很高。但組織方不會考慮這些打車成本，因為這是由與會者回自己部門報銷的。因此，從組織方來說，很好地控制了展會成本，但如果計算上實際的整體成本，對公司來說，成本就變得很高。
我們需要把成本管理當作一個工程，它的各工段、各環(huán)節(jié)都要圍繞整個工程來運作、協(xié)調(diào)，而不是切開來各管一段。否則對下游環(huán)節(jié)會造成災害！這個災害就是前端成本降低了一元錢，而可能花數(shù)倍的成本檢查缺陷、返工。
“成本控制應當從產(chǎn)品價值鏈的角度”，這其實就是要求大家推倒部門墻，看整個流程的運作效率和綜合成本，造就全流程成本的最優(yōu)化。如研發(fā)除追求項目的進度和設計成本外，還要關(guān)注產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可維護性，及原材料的可采購性；采購除采購價格下降外，還要保證物料的質(zhì)量與性能滿足生產(chǎn)的需要；安裝也應在不降低客戶滿意度的前提下降低成本。這才是真正以全流程的眼光看成本。
這就是在成本上不顧全大局的表現(xiàn)，某個部門的報表上成本降低了，但整個公司的成本卻提高了。除此之外，我們還忽視了一些“看不見”的管理成本。
比如說，某員工出差去某分公司，財務規(guī)定，酒店費用由出差人自己支付回去報銷，而不是由分公司統(tǒng)一月度結(jié)算，然后把成本劃歸到出差人所在的部門。但我們有沒有想過報銷單據(jù)的處理成本。如果這種處理成本過高，就可以讓分公司統(tǒng)一月度結(jié)算并在財務環(huán)節(jié)劃分成本，則會大大節(jié)省票據(jù)處理成本。
時間是有成本的。我們有部分基層管理者，一旦感到人力緊張，就要求人力資源部緊急招人，或者從總部從其他地方調(diào)配人力，并要求“盡快”到位。但往往沒有想清楚，工作量究竟有多大，需要多少人力天，也沒有考慮約束條件，更沒有考慮“盡快”的具體含義。很多時候，人到位了，卻常常好幾天沒什么事情做，因為前期準備工作沒有做好。從這個意義上講，“急”只是一個虛擬詞，而不是事實。急是會帶來成本的。
人力是有成本的，而有些主管頭腦中卻沒有“人力成本”的概念。在歐洲，人力成本是國內(nèi)的五倍多，如果用過去的粗放式管理，成本就會很高。我認為公司必須加強人力預算的審核，根據(jù)公司的發(fā)展階段，也可以逐步從人力總數(shù)的控制轉(zhuǎn)向?qū)θ肆偝杀镜目刂?，因為如果我們只控制人?shù)，那么一些管理者就不去考慮人才結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)招一些高級人才做簡單的事，或者給資歷低的人比較高的工資。很多企業(yè)在招聘的時候，都有職位薪酬預算的概念，即這個職位，工資的范圍是多少。這個薪酬范圍就能決定這個職位能夠找到具有什么經(jīng)驗和技能的人。
溝通也是有成本的。分析公司的內(nèi)部流程，可以發(fā)現(xiàn)，我們?yōu)榱送瓿梢豁椆ぷ?，需要很多的?nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，有些人不敢做決定，而需要層層請示和審批。如果能夠給予某些職位相應的決策自由，鼓勵他們敢于決策，并通過控制系統(tǒng)平衡這種決策。我估計這樣可以節(jié)約大約30%的時間，節(jié)約大量的成本。另外，為什么我們的會議多？與會人員是否都是必須參加會議的人員？這值得我們審視。
成本管理作為一門科學，其追求的并不是簡單的總額降低，假如這樣公司成本為零時是最佳，但這個最佳意味著公司將停止一切經(jīng)營活動，也意味著公司將不復存在——而這恰恰是任何一個公司所不希望的。公司一直堅持“要從有利于規(guī)模增長和綜合效益增長上來看問題”。比如，市場需要提高運作效率，故而有“直接銷售費用率”的指標來考核其投入的費用與產(chǎn)出的比率是否上升了，而沒有簡單地控制銷售費用的總額，相反公司還討論了一個政策，如果市場的銷售比計劃上升了，相應的業(yè)務費用也可以向上調(diào)整，“開源永遠第一位”。
由此看來，通過業(yè)務管理達到業(yè)務的擴張，進而提高投入產(chǎn)出效率是各公司管理成本時需要認真研究的課題，一味追求單純的費用下降可能適得其反。
不同價值主體產(chǎn)生的效益是不同的，比如成本控制首要的是降低行政平臺費用，而對于客戶的費用不能省。成本控制要有甄別，不是一鍋端；成本控制的方向首先是內(nèi)部的低效率運作和浪費。如果某個部門費用降了，但降的主要是業(yè)務費用，行政平臺費用的降幅遠低于此。這可能就是一個原則性的錯誤了。
從業(yè)務的角度看公司目前有很多種成本分類，如戰(zhàn)略投入和一般投入、擴張型部門投入和約束性部門投入、業(yè)務投入和內(nèi)部運作投入，這些分類對業(yè)務來說，只有一個目的，針對不同對象采取不同的投資和控制方式。如這三種分類的前者對公司來說是機會所在，而它們可能風險較高，對這部分既要嚴格審核，又要保證投入，因為這些投入符合公司總目標的成長，應該研究如何使投入帶來更大的收獲。而對于三類成本的后者，則要看公司資源的富足情況，它們不斷挖掘潛力，摳出效益。
降成本，最大的來源是效率的提高。提高效率，除了技術(shù)的進步，管理方式的改進外，更重要的是，要加強規(guī)劃和計劃意識。
到過歐洲的人，都會對它的井然有序深有體會。他們看上去節(jié)奏很慢，但效率很高。大家都按照計劃行事，自然而然把事情做成了。他們也有做了以后推倒重來的情況，但沒有我們這么多。比如說，沒想清楚怎么做就動手了，做了一會，卻發(fā)現(xiàn)不對，于是重新來過。或者，做了以后，發(fā)現(xiàn)和領導的意見不一致，于是重新來過。還或者，做了計劃，但是計劃變了，或者被別人逼得變了計劃。
某公司統(tǒng)計，在出差前24小時內(nèi)才訂票的比例高達80%～90%， 這稱作“last minute”票。Last minute的票有兩種情況，要么很貴，要么很便宜。貴的時候，可能是正常價格的幾倍。因此，降低差旅費，更要依賴于做好出差計劃。但我們又有多少人能做好出差計劃呢？出差計劃真的那么難做嗎？其實不盡然。但有些人就是不做。比如說某員工，從國內(nèi)來出差，剛到A國，就去其他國家，要求訂票和訂酒店，再回到A國，又訂去第四國的票。這樣的行程，顯然是沒有做出差計劃造成的。
由于規(guī)劃和計劃沒做好，帶來直接成本損失的例子還有很多。比如華為人員的出國外派，涉及到辦理簽證的問題，由于申請某個工作簽證找到了一個行之有效的辦法，拒簽率很低。因此很多人都來申請，而且申請的時候，領導都發(fā)來郵件說，這個人很急，項目缺不得。于是組織方想盡辦法去辦理，剛剛被通知這個人的許可拿到了，卻被告知，這個員工不來了，回國內(nèi)了，或者去了其他國家。但這產(chǎn)生了很多的申請成本，這樣的例子不是個案，而占了申請的百分之十多，這是一個典型的例子。因此，我認為，對于外派或者出差，還是需要做好規(guī)劃：外派和出差為了什么？策略是什么？會有什么成本？能有什么收益？
通過預算與滾動經(jīng)營預測來持續(xù)進行降成本舉措的迭代和更新
通過費用考核和預算執(zhí)行分析來落實管理者的財經(jīng)職責，使各級主管能從預算執(zhí)行分析中找到問題，并解決問題，尋求更高的投入產(chǎn)出比，最終達到了降低費用的目的。
很多公司把預算當成年底年初的一次性工作，其實每月預算回顧+經(jīng)營預測的滾動分析模式可以幫助我們很好的看清楚各種成本、費用的結(jié)構(gòu)和關(guān)聯(lián)關(guān)系，成本的管理是一個動態(tài)的調(diào)整關(guān)系。
降本是一個永恒的課題，值得企業(yè)長周期的研究與實施，需要持之以恒，循序漸進
將成本要講究方法，長城不是一天造成的。有些公司目前還存在一種誤區(qū)，如某部規(guī)定打印十頁以上必須在秘書處登記后打印，另一部門規(guī)定每個員工半年只能領用三支筆……
且不說這些措施的實際功效，也許是降了一點錢，但有沒有考慮過這可能導致另外一種后果？據(jù)說某次金融危機后，國外一家證券經(jīng)紀公司的經(jīng)理要求員工在客戶吃飯時給客戶打電話，因為客戶查詢來電顯示后可以回撥電話，這樣公司就能節(jié)省部分話費。但員工的反映卻是“在這樣小氣的企業(yè)上班，真叫人抬不起頭”。
這種失和得是顯而易見的?？梢?，控制成本不能太左，不能一股腦兒鉆到成本中去，把公司和部門的目標忘了，把機會忘了，而要循序漸進，就像“擰麻花”，需要既有控制，又充滿活力；既壓縮了成本，又把握住公司的方向和機會；既管住重要成本，又不拘泥于細枝末節(jié)……成本控制也是一門藝術(shù)。
