我們重新提出逆周期時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理整體提升九大方案，內(nèi)容包括：

在不確定時(shí)期里，確定事業(yè)理論與頂層設(shè)計(jì)

企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值主義的正確表達(dá)與系統(tǒng)思考，是企業(yè)家精神與高層領(lǐng)導(dǎo)的意志、智慧共識(shí)及領(lǐng)導(dǎo)力的集中表現(xiàn)。戰(zhàn)略系統(tǒng)思考與頂層設(shè)計(jì)是幫助企業(yè)解決發(fā)展方向和共識(shí)的必要環(huán)節(jié)。通過對(duì)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，有效進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。

系統(tǒng)思考為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)明確了方向和路線，要對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行全面重新定位，是系統(tǒng)思考事業(yè)層面的重要內(nèi)容。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下，對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行全面重新定位，其內(nèi)容包括重新理解客戶需求和用戶場(chǎng)景，重新分析產(chǎn)業(yè)生態(tài)和要素資源，重構(gòu)商業(yè)模式，重塑戰(zhàn)略定位與核心能力等。

在過去的環(huán)境下企業(yè)更強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略執(zhí)行能力，因?yàn)榇蟓h(huán)境在持續(xù)增長(zhǎng)，機(jī)會(huì)比較多，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行能力就能抓住機(jī)會(huì)，使企業(yè)規(guī)模持續(xù)壯大。而在逆經(jīng)濟(jì)周期的大環(huán)境下，要更加強(qiáng)調(diào)的是在“不確定”的環(huán)境下預(yù)見未來，能夠規(guī)避掉大部分前路上的險(xiǎn)灘和沼澤，剩下的要靠組織能力的確定性去應(yīng)對(duì)。

因此在這一環(huán)境下，企業(yè)必須想清楚，決定我們這家企業(yè)能夠持續(xù)生存的核心成功要素是什么？在這樣的大環(huán)境下，這些成功要素哪些需要保留和發(fā)揚(yáng)？哪些需要摒棄和淘汰？決定我們未來的核心成功要素又是什么？如何建立起來？我們?nèi)绾卧谖磥聿淮_定的大環(huán)境下生存和發(fā)展？

我們以儲(chǔ)能產(chǎn)業(yè)為例。某能源企業(yè)作為國(guó)內(nèi)電池行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、電力、交通、儲(chǔ)能等領(lǐng)域。尤其是在儲(chǔ)能領(lǐng)域，該企業(yè)憑借其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，已經(jīng)取得了領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。

此外，該企業(yè)在一次電池和二次電池領(lǐng)域都有較高的市場(chǎng)份額，充分享受技術(shù)帶來的紅利，具備強(qiáng)大的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。隨著國(guó)家對(duì)清潔能源的支持力度不斷加大，該企業(yè)憑借在應(yīng)用研發(fā)迭代、集成化制大項(xiàng)目交付、物流服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，獲得當(dāng)?shù)卣拇罅χС?。?jīng)過多年的市場(chǎng)積累已經(jīng)樹立了良好的品牌形象，得到了廣大客戶的高度認(rèn)可。

盡管該企業(yè)具有較好的發(fā)展前景，但受宏觀經(jīng)濟(jì)等不確定性因素的影響，其在業(yè)務(wù)從 20 億元到百億元的跨越中如何找準(zhǔn)增長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)中的突圍方向，如何尋找技術(shù)創(chuàng)新的未來邏輯，國(guó)際化戰(zhàn)略，數(shù)智化升級(jí)及產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建等各方面遇到了較大挑戰(zhàn)。

我們從生態(tài)化戰(zhàn)略和頂層事業(yè)理念出發(fā)，幫助該企業(yè)企業(yè)家與高管達(dá)成了深度的事業(yè)和戰(zhàn)略共識(shí)。明確提出圍繞“百億”戰(zhàn)略，打造其面向未來的引領(lǐng)性科技創(chuàng)新力，針對(duì)性提升過去作為上市公司所忽視的資本運(yùn)營(yíng)能力，國(guó)內(nèi)無法滿足其增長(zhǎng)邏輯的出海戰(zhàn)略和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，與巨頭企業(yè)合作的交付能力等。在國(guó)際化戰(zhàn)略中幫其找到合作國(guó)家并促成合作。在國(guó)內(nèi)幫其在核心業(yè)務(wù)聚集的某地級(jí)市拿到政策、土地和相關(guān)財(cái)政支持條件，打造產(chǎn)業(yè)園區(qū)和相關(guān)集群。

經(jīng)過一系列調(diào)整和布局，該企業(yè)的業(yè)務(wù)、資本和產(chǎn)業(yè)循環(huán)全方位升級(jí)，從經(jīng)營(yíng)水平到盈利能力顯著提升。在技術(shù)創(chuàng)新方面，該企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，液冷系統(tǒng)技術(shù)的應(yīng)用以及 S24 極片優(yōu)化技術(shù)等創(chuàng)新均獲得了良好的市場(chǎng)反應(yīng)。在海外布局方面，該企業(yè)加速布局歐洲、北美、日本等市場(chǎng)，簽訂了多項(xiàng)合作協(xié)議，預(yù)計(jì)海外業(yè)務(wù)將成為該企業(yè)業(yè)績(jī)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

基于長(zhǎng)期價(jià)值命運(yùn)共同體的事業(yè)合伙機(jī)制

我們強(qiáng)調(diào)事業(yè)合伙人機(jī)制的建設(shè)一定是動(dòng)態(tài)的，多層次的，分利分權(quán)清晰的，以增量?jī)r(jià)值分享為導(dǎo)向的價(jià)值分配機(jī)制。

而在這個(gè)特殊的時(shí)代背景下，大范圍的增量依然很少見到，因此我們講事業(yè)合伙人打造利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，更多的時(shí)候在于命運(yùn)共同體合伙人。過苦日子的時(shí)候，更強(qiáng)調(diào)的是共擔(dān)共創(chuàng)，共享要到經(jīng)濟(jì)繁榮期。而“共識(shí)”對(duì)這個(gè)時(shí)代的戰(zhàn)略合伙人們，變得更加重要，共識(shí)什么呢？首先要共識(shí)事業(yè)的未來，事業(yè)遠(yuǎn)景，相信公司不久后有更好的未來。

其次要強(qiáng)調(diào)的是“值錢”反哺“賺錢”的邏輯，短期內(nèi)企業(yè)不再是一個(gè)有大量利潤(rùn)、大量現(xiàn)金分紅的企業(yè)，而是一個(gè)“值錢”的企業(yè)，具有長(zhǎng)期的資本價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值，用長(zhǎng)期的值錢來彌補(bǔ)短期的分利分紅甚至基本保障的不足。最后要強(qiáng)調(diào)共識(shí)的是組織協(xié)同共贏的價(jià)值，只有組織協(xié)同起來才能“以大博大”，單打獨(dú)斗不可能有大的價(jià)值存在，只能是將軍趕路去追小兔了。

因此，要從事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景出發(fā)，從更大的長(zhǎng)遠(yuǎn)整體價(jià)值出發(fā)，去驅(qū)動(dòng)自身企業(yè)建立事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體事業(yè)合伙人隊(duì)伍。

這里我們分享一個(gè)逆周期突圍的農(nóng)牧企業(yè)案例。該企業(yè)是首批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，中國(guó)制造500強(qiáng)。20世紀(jì)80年代，從飼料起家，逐步構(gòu)建了以從農(nóng)場(chǎng)到餐桌的生物飼料、健康養(yǎng)殖、品牌肉品三大產(chǎn)業(yè)為支柱的生豬全產(chǎn)業(yè)鏈。

2019—2021年，正值非洲豬瘟和新冠肺炎疫情肆虐的周期，生豬去化率達(dá)到50%，整個(gè)飼料市場(chǎng)空間大面積萎縮，導(dǎo)致飼料價(jià)格降低，利潤(rùn)薄如刀鋒。華夏基石作為該企業(yè)常年顧問，圍繞長(zhǎng)期價(jià)值主義發(fā)展戰(zhàn)略，從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，以事業(yè)合伙人機(jī)制激發(fā)人才動(dòng)能度過“雙疫情”艱難時(shí)期，同時(shí)面向未來的千億工程打造命運(yùn)共同體團(tuán)隊(duì)、事業(yè)共同體團(tuán)隊(duì)和利益共同體團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)有這樣幾個(gè)情況，一是飼料行業(yè)利潤(rùn)較薄，大的銷售增量要靠規(guī)模沖出來，和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)難免有一系列價(jià)格廝殺，但利潤(rùn)空間不會(huì)高，可分配空間?。欢切聵I(yè)務(wù)肉食品業(yè)務(wù)有相應(yīng)的利潤(rùn)，但整體體量和利潤(rùn)規(guī)模較??；三是以飼料作為主業(yè)務(wù)的上市公司市值，PE小估值低。這幾個(gè)情況無法打通，則增量激勵(lì)條件是不具備的。

因此我們從以下幾個(gè)方面作為出發(fā)點(diǎn)給予團(tuán)隊(duì)充分的激勵(lì)。第一，要基于未來價(jià)值。逆周期必須要強(qiáng)調(diào)共擔(dān)和共創(chuàng)，基于未來價(jià)值創(chuàng)造。第二，從文化層面牽引命運(yùn)共同體和奮斗者。我們提出三大工程：“創(chuàng)富工程，系統(tǒng)工程和生態(tài)工程”。未來在千億工程打造的過程中要有一小批億萬富翁，一批千萬富翁和一大批百萬富翁產(chǎn)生。

基于上述兩點(diǎn)，一是要通過事業(yè)合伙人計(jì)劃牽引大家向共同的事業(yè)目標(biāo)前進(jìn)；二是要通過上市公司資本價(jià)值解決利潤(rùn)分配規(guī)模小、無法滿足激勵(lì)性的問題。

如此一來，核心團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)導(dǎo)向就非常清楚了：

1、在生豬去化率高的嚴(yán)峻形勢(shì)下，要去和對(duì)手搶存量市場(chǎng)，盡量做出業(yè)務(wù)的增量?jī)r(jià)值；

2、要從飼料、養(yǎng)殖、肉食品、餐飲等農(nóng)牧食品全產(chǎn)鏈企業(yè)的定位出發(fā)打造“去飼料化”的品牌定位和市場(chǎng)認(rèn)知，利用疫情期間做了大量的公益、公關(guān)、直播帶貨食品等，用兩年的時(shí)間逐漸扭轉(zhuǎn)了這個(gè)定位；

3、從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)出發(fā)，大力發(fā)展養(yǎng)殖和肉品業(yè)務(wù)，依據(jù)“距離消費(fèi)者越近，附加值越高”的經(jīng)營(yíng)邏輯，逐漸打造硬的交付實(shí)力和軟的品牌力。三年內(nèi)整體肉品業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了200%的增長(zhǎng)，其他板塊的復(fù)合增長(zhǎng)率也達(dá)到了逆勢(shì)20%以上。

在逆周期時(shí)代，更需要命運(yùn)共同體事業(yè)合伙人隊(duì)伍，但一定要做好事業(yè)牽引的文化工程和價(jià)值反哺的交易結(jié)構(gòu)及機(jī)制工程。同時(shí)，要做好組織工程和人才工程，以及業(yè)務(wù)的標(biāo)桿工程，通過業(yè)績(jī)標(biāo)桿去復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)和復(fù)制人，讓成功可以復(fù)制，讓勝利成為一種習(xí)慣。

圍繞經(jīng)營(yíng)的干部隊(duì)伍建設(shè)與新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)而言確實(shí)能起到舉足輕重的作用，但是領(lǐng)導(dǎo)力一定要回歸其指引企業(yè)健康有序發(fā)展的本質(zhì)上，能讓企業(yè)“事業(yè)長(zhǎng)虹，持續(xù)發(fā)展”才是我們討論領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。企業(yè)家除了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，還需要構(gòu)建新領(lǐng)導(dǎo)力以適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向正確的發(fā)展道路。

我們認(rèn)為新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的內(nèi)容就是這四象領(lǐng)導(dǎo)力：成事和勝利；成長(zhǎng)和超越；目標(biāo)和共識(shí)；激勵(lì)和分配。能把這四象工作做成的手段方法和路徑就是領(lǐng)導(dǎo)力；能把這四象工作做成的人就是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

圖1 四象領(lǐng)導(dǎo)力

干部強(qiáng)，則企業(yè)強(qiáng)——偉大的企業(yè)都是熬出來的！我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，往往良將如云，能人輩出。

我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的各項(xiàng)要素是不斷變化、螺旋上升并且周而復(fù)始地運(yùn)動(dòng)著的。這正與東方文化源頭的易經(jīng)底層邏輯暗合，因此以易經(jīng)底層邏輯為基礎(chǔ)構(gòu)建新領(lǐng)導(dǎo)力要素的結(jié)構(gòu)模型。易經(jīng)講太極生兩儀，兩儀生四象。

領(lǐng)導(dǎo)力的太極就是一件事：贏。領(lǐng)導(dǎo)力的兩儀即為人和事兩條線，這是領(lǐng)導(dǎo)力最根本的兩個(gè)要素和對(duì)象，并且人和事兩儀的不同側(cè)重生出了四象要素。兩儀生四象：太陽聚焦于事，所以這一象的核心內(nèi)容為成事和勝利；太陰聚焦于人，所以這一象的核心內(nèi)容為成長(zhǎng)和超越；少陽聚焦于事和人（先事后人），所以這一象的核心內(nèi)容為目標(biāo)和共識(shí)；少陰聚焦于人和事（先人后事），所以這一象的核心內(nèi)容為激勵(lì)和分配。

于是這就構(gòu)成了我們四象領(lǐng)導(dǎo)力的四象維度：成事和勝利；成長(zhǎng)和超越；目標(biāo)和共識(shí)；激勵(lì)和分配。四象生于兩儀：人和事，兩儀歸于太極：領(lǐng)導(dǎo)力的根本是贏。

以我們的客戶為例：某智能安防企業(yè)成立于2008年，一直低調(diào)高速發(fā)展，該公司屬于國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，持有建筑智能化系統(tǒng)設(shè)計(jì)甲級(jí)資質(zhì)，自主研發(fā)的高性能計(jì)算平臺(tái)的算力可以達(dá)到“天河二號(hào)”的水平，該公司所掌握的靈敏捕捉技術(shù)和圖像模糊識(shí)別技術(shù)在同行業(yè)遙遙領(lǐng)先。

該企業(yè)發(fā)展到10億元左右營(yíng)收規(guī)模，在沖擊主板上市的過程中遇到了一系列的管理問題。其最突出的問題是干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題，據(jù)該企業(yè)高層和部門負(fù)責(zé)人反饋：企業(yè)內(nèi)部大部分為研發(fā)和技術(shù)人才，晉升為管理干部后經(jīng)營(yíng)意識(shí)比較缺乏，溝通和協(xié)同力也不強(qiáng)。企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中，有幾個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)（公司三個(gè)大股東）在的情況下就可以形成合力做事情，沒有大領(lǐng)導(dǎo)在就各干各的，導(dǎo)致很多跨部門的事干不成。

經(jīng)過前期的訪談?wù){(diào)研，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問題十分突出，如何在快速擴(kuò)張中、激烈競(jìng)爭(zhēng)中、上市準(zhǔn)備中打造出一批真正的“將才”和“帥才”成為該企業(yè)當(dāng)前比較嚴(yán)峻的命題。面向未來，該企業(yè)要通過“錘煉一批，擢拔一批，引進(jìn)一批”的三批打法，打造一支有使命感，有長(zhǎng)期主義精神，有客戶價(jià)值導(dǎo)向，能超級(jí)奮斗的鐵軍干部隊(duì)伍。

從該企業(yè)戰(zhàn)略共識(shí)出發(fā)，并圍繞戰(zhàn)略落地建立領(lǐng)導(dǎo)力體系，領(lǐng)導(dǎo)者在完成戰(zhàn)略任務(wù)的過程中，形成領(lǐng)導(dǎo)力，打造以戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向的，具備戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的干部鐵軍。整體實(shí)施步驟如下。

（1）圍繞戰(zhàn)略任務(wù)，建立中高層人才畫像。

（2）針對(duì)知識(shí)技術(shù)性員工以四象領(lǐng)導(dǎo)力為出發(fā)建立知識(shí)學(xué)習(xí)地圖。

（3）基于干部畫像與管理認(rèn)知圖譜，對(duì)轉(zhuǎn)身干部進(jìn)行測(cè)評(píng)，定位差距。

（4）建立科學(xué)的轉(zhuǎn)身路徑，逐步補(bǔ)充短板，掃除盲區(qū)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

（5）運(yùn)用多種形式進(jìn)行能力培養(yǎng)。

通過領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，讓該企業(yè)中高管和核心層能從戰(zhàn)略研討訓(xùn)戰(zhàn)中達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。在“系統(tǒng)思考”理念和體系的植入過程中，深刻體會(huì)到企業(yè)“四梁八柱”是如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的，落位自身在四梁八柱中所占的位置，躬身入局，從上至下，從高層到一線，在戰(zhàn)略任務(wù)完成過程中協(xié)同各部門和各要素資源共同達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖2 2+1+N+3領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模型

在培養(yǎng)過程中，以“育人”和“識(shí)人”作為兩條主線；設(shè)計(jì)圍繞能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)成長(zhǎng)培養(yǎng)方案，IDP個(gè)人發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)成果評(píng)估體系的一套綜合培養(yǎng)計(jì)劃；以專家大課、訓(xùn)戰(zhàn)工作坊、經(jīng)營(yíng)者沙盤、翻轉(zhuǎn)課堂等為主要抓手，集成性設(shè)計(jì)的培養(yǎng)模式；以導(dǎo)師賦能、專家全程輔導(dǎo)、共建導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)為核心的三大體系支撐。

以奮斗者為本的人力資源體系優(yōu)化與重構(gòu)

人力資源體系如何化繁為簡(jiǎn)，使管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)？樹立什么樣的人才觀牽引人力資源管理活動(dòng)？如何使人力資源管理保證業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才的需求？如何使公司員工凝心聚力，持續(xù)奮斗，創(chuàng)造更多的價(jià)值？

21世紀(jì)是人本主義時(shí)代，企業(yè)人力資源管理要思考如何能夠牽引和激發(fā)人性最大的創(chuàng)造力來引導(dǎo)戰(zhàn)略和客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。尤其在逆周期時(shí)代，沒有足夠大的激勵(lì)資源來供人力資源體系設(shè)計(jì)所調(diào)用，更需要從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值衡量和價(jià)值分配的本源出發(fā)。

一方面可以從短中長(zhǎng)期可分配的激勵(lì)資源綜合調(diào)用出發(fā)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大動(dòng)能去創(chuàng)造價(jià)值，以可預(yù)見、可實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期價(jià)值來反哺短期價(jià)值分配的不足，如股權(quán)、期權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，都是可以用好的資源。

另一方面，更多用“不確定性”去應(yīng)對(duì)“不確定性”，用動(dòng)態(tài)的機(jī)制去應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性，以戰(zhàn)略任務(wù)形成任務(wù)市場(chǎng)的邏輯，讓團(tuán)隊(duì)搶任務(wù)，即可完成價(jià)值變現(xiàn)。從工具方面來說，在不確定時(shí)代和戰(zhàn)略持續(xù)迭代中的績(jī)效管理工具OKR體系，在當(dāng)前時(shí)代就是非常實(shí)用的體系。

華為為什么成功，為什么能夠成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)？華為贏在什么地方？當(dāng)然，我們可以從各個(gè)方面去概括，比如華為贏在企業(yè)家和企業(yè)家精神，贏在以任正非為核心的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，贏在戰(zhàn)略上聚焦，贏在產(chǎn)品技術(shù)投入和產(chǎn)品領(lǐng)先，贏在把能力建立在組織上，贏在以奮斗者為本的人才機(jī)制……但所有這些成功之道，最終還是回歸到人，還是回歸到華為以奮斗者為本的人才機(jī)制。

2018年，華為人力資源管理綱要2.0明確提出，華為人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和基本導(dǎo)向，就是要用熵減與開放，持續(xù)激發(fā)個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造的活力。同時(shí)任正非提出，只有組織保持方向正確，始終充滿活力，這個(gè)組織才能具有持續(xù)的戰(zhàn)斗力，才能持續(xù)打勝仗。

圖3 華為人力資源管理綱要2.0

在這方面，華為主要有兩個(gè)方面值得中國(guó)企業(yè)借鑒。

第一，建立開放的結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織變得更加開放，尤其是在人力資源體系上。任正非提出，要炸開人才金字塔，構(gòu)建開放式的人力資源體系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，聯(lián)結(jié)世界智慧，整合世界智慧。

所以華為在全球有16個(gè)全球研發(fā)中心，28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，尤其在印度、俄羅斯、土耳其、德國(guó)、法國(guó)、日本等地建了幾十個(gè)研究所，現(xiàn)在，華為全球的外籍員工有3萬~ 4萬人。也就是說，只有整個(gè)人力資源體系變得更加開放、更加國(guó)際化、更加具有全球視野，吸納全球的人才，整個(gè)人力資源體系才能始終充滿價(jià)值創(chuàng)造的活力。

同時(shí)，華為虛心向一切優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。即使是華為受到美國(guó)強(qiáng)烈的打壓，但任正非仍然很大氣地提出，華為仍然要向美國(guó)學(xué)習(xí)，美國(guó)有很多企業(yè)優(yōu)秀的做法值得華為去學(xué)習(xí)。比如任正非提出要向蘋果學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)蘋果如何去構(gòu)建生態(tài)。這種虛心學(xué)習(xí)和開放的心態(tài)，就是一個(gè)組織活力的源泉。

第二，華為始終貫徹以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗的核心價(jià)值觀，將熵減理論，引入組織之中。

組織最重要的是什么？就是要讓這個(gè)組織始終充滿活力。那么這個(gè)組織的人才，就需要時(shí)刻感受到來自市場(chǎng)的壓力和能夠持續(xù)奮斗，組織就要時(shí)刻關(guān)注影響企業(yè)效率和生命力的熵增的因素，通過打破平衡、拉開差距，去激活人才；通過扁平化的管理模式，去減少熵增的飽和度；通過持續(xù)不斷的變革和信息化管理，去降低熵增的速度；通過團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性、協(xié)同性，去堵塞熵增的渠道。

所以任正非把熱力學(xué)第二定律從自然科學(xué)引到人力資源管理中，其核心思想還是要拉開差距、打破平衡。通過熵減，不斷打破平衡，不斷拉開差距，形成組織勢(shì)能，讓人力資源這個(gè)水泵不斷激活組織，攪動(dòng)組織，那么這個(gè)組織就能始終充滿活力、始終充滿緊張感、始終充滿創(chuàng)造力，這個(gè)組織就能夠不斷打勝仗。

基于核心能力平臺(tái)化建設(shè)的組織體系重構(gòu)

組織是企業(yè)支撐戰(zhàn)略發(fā)展、構(gòu)建核心能力的基礎(chǔ)，是企業(yè)匯聚要素資源，通過分工協(xié)同提升效率以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的根本方式。傳統(tǒng)的組織強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利能的匹配，重點(diǎn)在于層級(jí)劃分，強(qiáng)調(diào)分層分類的管理。而在當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)需要打破層級(jí)管理，以賦能替代管控，將企業(yè)核心能力匯聚在平臺(tái)層面，以大平臺(tái)、小前端的組織方式構(gòu)建平臺(tái)化組織形態(tài)，才是最有效的資源效率組織方式。

以賦能平臺(tái)為生態(tài)基礎(chǔ)，為各類通過自組織方式形成的小前端提供鏈接、鑲嵌、融合、共生、繁殖和創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)境。缺乏平臺(tái)的賦能和支撐，小前端將成為一個(gè)個(gè)散落的“小土豆”，無法對(duì)外取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；沒有小前端的價(jià)值引導(dǎo)、自成長(zhǎng)、自驅(qū)動(dòng)，賦能平臺(tái)難以產(chǎn)生活力與效率。

同時(shí)，要圍繞客戶建立平臺(tái)型組織，須打造業(yè)務(wù)前端賽馬、大平臺(tái)快響（即快速響應(yīng)）和賦能的組織運(yùn)行機(jī)制，信息化管理系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)做總體支撐。對(duì)前端價(jià)值經(jīng)營(yíng)體，給予充分激勵(lì)，在“需求側(cè)”獲取足夠龐大和真實(shí)的用戶需求，以支撐頂層研判和決策；在“供給側(cè)”發(fā)揮組織的資源集聚效應(yīng)，獲得更加豐富的各類資源；在“供需之間”設(shè)計(jì)強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制（事業(yè)合伙人機(jī)制），讓創(chuàng)業(yè)者有動(dòng)力去組織資源去滿足用戶的需求；打通用戶數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，形成支持全面經(jīng)營(yíng)管理、投融資、產(chǎn)品創(chuàng)新迭代、極致服務(wù)用戶的大數(shù)據(jù)化平臺(tái)。

另外，要強(qiáng)調(diào)的是平臺(tái)化組織通常是一定規(guī)模的企業(yè)發(fā)起建設(shè)的，如大數(shù)據(jù)平臺(tái)、營(yíng)銷平臺(tái)、中央研究院平臺(tái)、生產(chǎn)制造平臺(tái)等。但并不是說小企業(yè)就無法建立平臺(tái)化組織，一方面可以從整體上建立平臺(tái)+分布式經(jīng)營(yíng)體的架構(gòu)體系，容易集中精力辦大事。另一方面對(duì)于單平臺(tái)能力，可逐個(gè)建立起來，如某公司是做食品社群營(yíng)銷的，那么這個(gè)社群平臺(tái)能力對(duì)該企業(yè)是至關(guān)重要的，該企業(yè)建立了社群平臺(tái)能力后，反倒可以對(duì)其供應(yīng)商企業(yè)（某千億級(jí)食品企業(yè)）建立起反向賦能機(jī)制，以直播電商社群營(yíng)銷的平臺(tái)標(biāo)桿為藍(lán)本賦能其他渠道群，形成時(shí)代標(biāo)桿反哺后進(jìn)的典型。

以下是輔導(dǎo)某酒店連鎖企業(yè)的平臺(tái)化組織建設(shè)案例。

某酒店連鎖企業(yè)成立于1993年，是中國(guó)中檔商務(wù)連鎖酒店知名企業(yè)，致力于為客戶提供健康、舒適的高附加值產(chǎn)品及良好的睡眠體驗(yàn)，形成了“舒適典雅、健康美食、豪華品質(zhì)、安全環(huán)保、音樂藝術(shù)、健康好眠”六項(xiàng)品牌價(jià)值體系，在連鎖擴(kuò)張、品牌培育、服務(wù)管理等方面走在行業(yè)前端。但在快速發(fā)展過程中該企業(yè)面臨著如下問題：

（1）務(wù)高速發(fā)展，組織已無法滿足戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的要求；

（2）快速發(fā)展的業(yè)務(wù)對(duì)人才提出極大的能力和規(guī)模的要求，人力資源和企業(yè)大學(xué)沒有形成強(qiáng)大的平臺(tái)能力給予足夠的賦能；

（3）總部多委員會(huì)運(yùn)營(yíng)，組織決策效率低，對(duì)工程建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展形成了阻礙；

（4）激勵(lì)導(dǎo)向不明，激勵(lì)強(qiáng)度不夠；沒有將激勵(lì)傾向一線團(tuán)隊(duì)，沒有建立基于事業(yè)合伙人的賽馬機(jī)制。

作為企業(yè)常年顧問，經(jīng)過前期的內(nèi)部調(diào)研和組織診斷，提出該企業(yè)平臺(tái)化組織的設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）從用戶核心需求出發(fā)：創(chuàng)造用戶“終身價(jià)值”，實(shí)現(xiàn)“出門在外，住好吃好”的終身服務(wù)。

（2）從用戶場(chǎng)景出發(fā)：整合產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)資源為用戶提供圍繞全面場(chǎng)景下的解決方案，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值、企業(yè)平臺(tái)價(jià)值和生態(tài)價(jià)值。

（3） 從識(shí)別用戶場(chǎng)景出發(fā)：圍繞客戶核心需求創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)，全面解決方案，構(gòu)建核心戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式；從產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局出發(fā)，制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，進(jìn)而識(shí)別構(gòu)建戰(zhàn)略所需要的核心資源和能力要求，推動(dòng)形成組織建設(shè)所需的核心能力，進(jìn)而建設(shè)組織架構(gòu)；從治理結(jié)構(gòu)、管控關(guān)系，權(quán)責(zé)劃分，組織協(xié)同出發(fā)建設(shè)組織運(yùn)行模式。

根據(jù)該企業(yè)客戶需求、自身定位、發(fā)展方向和核心能力的綜合分析，結(jié)合平臺(tái)型組織451模型，提出該企業(yè)的平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)框架。

圖4 基于平臺(tái)型組織451模型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)示例

基于此，該企業(yè)在集團(tuán)總部打造出9大賦能平臺(tái)，即供應(yīng)鏈平臺(tái)、工程管理平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)、經(jīng)營(yíng)平臺(tái)、人資平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)、行政平臺(tái)、研究院平臺(tái)和投資平臺(tái)。圍繞酒店核心業(yè)務(wù)形成四大經(jīng)營(yíng)中心：酒店業(yè)務(wù)、餐飲業(yè)務(wù)，智慧零售業(yè)務(wù)和食品業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)前端通過賦能平臺(tái)孵化若干核心品牌，以事業(yè)合伙人賽馬機(jī)制快速孵化。形成平臺(tái)+分布式組織的良性循環(huán)體，更好地支撐企業(yè)戰(zhàn)略，以及快速滿足公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展的要求。

在平臺(tái)化組織的運(yùn)行機(jī)制方面，該企業(yè)結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方向及企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，打造業(yè)務(wù)前端賽馬、事業(yè)群本部快響和總部整體賦能的組織運(yùn)行機(jī)制，大平臺(tái)貫穿事業(yè)群本部和集團(tuán)總部職能，信息化管理系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)總體支撐。

面向客戶真正需求的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)建

ChatGPT的誕生，標(biāo)志著數(shù)智時(shí)代的初期到中期的一個(gè)大轉(zhuǎn)折，它使人類真正從BI、DI時(shí)代進(jìn)一步跨越進(jìn)AI時(shí)代。

而中國(guó)企業(yè)面臨的是三個(gè)時(shí)代的同時(shí)轉(zhuǎn)型，既要補(bǔ)足BI和DI時(shí)代的課，還要走進(jìn)和駕馭AI時(shí)代，三個(gè)臺(tái)階同時(shí)上的挑戰(zhàn)確實(shí)很大。

這樣一個(gè)挑戰(zhàn)是前所未有的，也是必然要面對(duì)的，一個(gè)根本出發(fā)點(diǎn)就是從用戶出發(fā)，建立起來面向用戶的快響機(jī)制，形成大數(shù)據(jù)沉淀、云和算力算法，與精益運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈體系打通和聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步打通產(chǎn)業(yè)鏈各要素合作企業(yè)的數(shù)據(jù)融通。

這一步是產(chǎn)業(yè)合伙人的進(jìn)一步深入和升華，這里一個(gè)大企業(yè)和一群小企業(yè)是容易建立起來的。如果是幾個(gè)巨頭企業(yè)的合作反倒很難促成。如當(dāng)年萬達(dá)、京東和騰訊準(zhǔn)備花300億元成立電商平臺(tái)，線上、線下、用戶和互聯(lián)網(wǎng)各要素都具備，但這個(gè)被稱為“玩陶寶”的平臺(tái)，后來因?yàn)榉N種原因，沒有成功，反倒成了一個(gè)笑話。

所以，一定是一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織者企業(yè)，在政府大力支持下共同建立工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)體系，進(jìn)一步聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，以鏈條數(shù)據(jù)共享、價(jià)值共贏、資源共通的邏輯來打通。進(jìn)一步享受政策、稅收、金融和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來的綜合紅利。當(dāng)然，這也是一個(gè)艱難的工程，企業(yè)要從自身出發(fā)去建立數(shù)字化運(yùn)行體系，開放開源，首先打通用戶生態(tài)，再進(jìn)一步準(zhǔn)備好打通產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

眾所周知，AI技術(shù)正快速改變著全球商業(yè)生態(tài)，從數(shù)據(jù)分析到自動(dòng)化決策，AI的應(yīng)用領(lǐng)域日益廣泛。以特斯拉為代表的許多國(guó)際企業(yè)，已經(jīng)將AI技術(shù)深度融入其產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)分析和運(yùn)營(yíng)管理中，從而在行業(yè)內(nèi)取得顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

比如，在AI的應(yīng)用中，馬斯克就通過AI快速迭代特斯拉的全自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，2023年馬斯克駕駛具備全自動(dòng)駕駛（FSD）系統(tǒng)的特斯拉，開上了高速，并全程直播，效果相當(dāng)驚艷。特斯拉的FSD V12軟件使用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，直接從攝像頭獲取的圖像數(shù)據(jù)生成車輛控制指令，而不需要依賴于高精地圖和導(dǎo)航數(shù)據(jù)。

就像個(gè)聰明的老司機(jī)，它直接從車載攝像頭獲取圖像數(shù)據(jù)，然后用這些數(shù)據(jù)生成控制車輛的指令。這相當(dāng)于它在看懂路況后會(huì)自己決定怎么開，而不需要依賴高精地圖或?qū)Ш綌?shù)據(jù)。這樣一來，F(xiàn)SD V12就能在真實(shí)世界的復(fù)雜環(huán)境中做出靈活且聰明的決策，而不受固定規(guī)則的限制。

特斯拉近期發(fā)布的新推特賬號(hào)“Tesla_AI”也引發(fā)了業(yè)界熱議，該賬號(hào)發(fā)布了一系列關(guān)于特斯拉在人工智能領(lǐng)域的最新進(jìn)展。特斯拉通過自主研發(fā)的多模態(tài)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和Dojo超級(jí)計(jì)算機(jī)，為自動(dòng)駕駛、智能機(jī)器人等產(chǎn)品的性能提升提供了強(qiáng)有力的支持。特斯拉使用多模態(tài)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)綜合應(yīng)用不同模式的數(shù)據(jù)，使得特斯拉的產(chǎn)品在感知、決策和控制等方面能夠更加準(zhǔn)確和高效地運(yùn)行。而Dojo超級(jí)計(jì)算機(jī)的問世，則為特斯拉以及整個(gè)人工智能領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展提供了新的動(dòng)力。

特斯拉對(duì)人工智能領(lǐng)域的積極探索還表現(xiàn)在其吸引優(yōu)秀人才方面。通過向業(yè)界招攬人工智能專家，特斯拉希望能夠匯聚更多的智慧和創(chuàng)新力量，共同打造機(jī)器人的未來。特斯拉的進(jìn)展也激勵(lì)著其他企業(yè)投入更多的資源和精力進(jìn)行人工智能研究與應(yīng)用，推動(dòng)了人工智能技術(shù)的發(fā)展和普及，為智能科技的發(fā)展開辟新的可能性。

基于“技術(shù)+”和創(chuàng)新的核心價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)

如何在無休止的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)“卷中破局”，如何成為一家不依靠GDP整體拉動(dòng)的企業(yè)，如何成為一家不依賴于時(shí)代的企業(yè)……這是當(dāng)前企業(yè)的普遍命題。邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出成本領(lǐng)先、差異化和聚焦三大戰(zhàn)略。

實(shí)際上《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的時(shí)代主題就是充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下提出的。不同的是我們當(dāng)前所面臨的情形還要更復(fù)雜一些，相對(duì)短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代來說，這一個(gè)豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代，需求飽和度非常高。大技術(shù)變革拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)很難實(shí)現(xiàn)，或者說一段時(shí)間內(nèi)不可能放量出來。企業(yè)的出路是什么？我們說“技術(shù)+”的企業(yè)才能做到真的不依賴于時(shí)代，靠實(shí)力取勝。

一方面是顛覆性技術(shù)給企業(yè)帶來的市場(chǎng)無可替代，如華為Mate60的衛(wèi)星通信技術(shù)，荷蘭阿斯麥的光刻機(jī)技術(shù)，都屬于此列。另一方面是持續(xù)貼近用戶的技術(shù)應(yīng)用迭代和技術(shù)創(chuàng)新，如小米對(duì)用戶理解的絲滑和無縫銜接的迭代，VIVO手機(jī)的拍照功能技術(shù)超群，賽力斯的問界M9黑科技，比亞迪的仰望系列等。

再有就是在科技工藝上的持續(xù)低成本領(lǐng)先，高效交付力，能夠給企業(yè)形成高毛利。這些企業(yè)都是依靠技術(shù)底蘊(yùn)生存和發(fā)展，能夠在技術(shù)細(xì)分領(lǐng)域做深、做透、做狠、做硬。所以未來能夠活得好的企業(yè)一定是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的企業(yè)，一定是經(jīng)營(yíng)“技術(shù)+”的企業(yè)。

北京時(shí)間2023年3月15日凌晨，OpenAI發(fā)布了ChatGPT-4，這一里程碑性的事件，標(biāo)志著以人工智能AI技術(shù)革命為代表的數(shù)智革命的爆發(fā)。據(jù)公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官山姆·奧特曼（Sam Altman）透露，OpenAI的2023年年化營(yíng)收達(dá)到了13億美元（折合人民幣約94億元）。這個(gè)數(shù)字相當(dāng)驚人，它不僅證實(shí)了OpenAI在商業(yè)領(lǐng)域的巨大潛力，也為其未來發(fā)展提供了強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)支撐。

這則消息在當(dāng)時(shí)已經(jīng)震驚了科技圈，畢竟2022年OpenAI的年收入只有2800萬美元，一年的時(shí)間增長(zhǎng)46倍多，這是當(dāng)之無愧的商業(yè)奇跡。相比之下，同時(shí)期其最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Anthroic的年化營(yíng)收僅為1億美元。

那么，OpenAI營(yíng)收暴增的原因是什么呢？

OpenAI之所以能夠取得如此驚人的營(yíng)收，其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力是大樹的根基，從技術(shù)層面到商業(yè)模式，2023年OpenAI的每一步創(chuàng)新歷程，都帶來了重大改變，演繹了經(jīng)典的教科書般的創(chuàng)新歷程。單就技術(shù)層面來講，甚至可以說是無可替代的。更為令人驚嘆的是，這些更新的速度之快，讓人目不暇接。

不僅如此，OpenAI的商業(yè)模式也逐漸從訂閱制，發(fā)展成MaaS（模型即服務(wù)，Model as a Service）， 如今在GPTs的應(yīng)用當(dāng)中，已經(jīng)有超過10萬款，增長(zhǎng)速度非常驚人，平均每天新增超過1000個(gè)GPTs，如果按照目前的增長(zhǎng)速度，GPTs的應(yīng)用數(shù)量超過App Store的應(yīng)用數(shù)量，大約只需要4.9年的時(shí)間。也就是說，在2028年左右，GPTs的應(yīng)用數(shù)量可能會(huì)超過App Store的應(yīng)用數(shù)量，蘋果從2008年開始，十幾年時(shí)間建立的PaaS（平臺(tái)即服務(wù)，Platform as a Service）護(hù)城河，不到5年的時(shí)間，就有可能被OpenAI顛覆。

此外，OpenAI還為其企業(yè)客戶提供定制化的AI解決方案，特別是以其成本領(lǐng)先和高效交付力，贏得了與微軟等世界級(jí)企業(yè)的合作伙伴關(guān)系，為其營(yíng)收增長(zhǎng)做出了貢獻(xiàn)。就客戶層面來說，微軟在其Azure云平臺(tái)上提供了Azure OpenAI服務(wù)，為其自身的企業(yè)客戶提供AI技術(shù)和解決方案。這項(xiàng)服務(wù)不僅使得OpenAI的技術(shù)得到了更廣泛的應(yīng)用，也為其帶來了可觀的收入。

基于本土化思維的國(guó)際產(chǎn)業(yè)生態(tài)循環(huán)驅(qū)動(dòng)

兩個(gè)“朋友圈”進(jìn)一步形成和深化，就會(huì)造成一系列的產(chǎn)業(yè)撕裂和經(jīng)濟(jì)扭曲。但這個(gè)現(xiàn)實(shí)是無法改變的，必須應(yīng)對(duì)和適應(yīng)。中國(guó)企業(yè)一方面要在本朋友圈做好做久，卷中突圍，做那個(gè)笑到最后的贏家。另一方面要有戰(zhàn)略格局去布局另一個(gè)朋友圈的增量?jī)r(jià)值創(chuàng)造。

實(shí)際上圍繞國(guó)際化的產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局，當(dāng)前在我方朋友圈還很不穩(wěn)定和脆弱的前提下，企業(yè)應(yīng)以價(jià)值最大化導(dǎo)向順理成章布局另一個(gè)朋友圈的價(jià)值獲取。

我們要以本土化思維去布局這個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)循環(huán)。何謂本土化思維？包含三個(gè)方面：業(yè)務(wù)的本土化，資本本土化，人才本土化。

業(yè)務(wù)是本土化的，到海外去擴(kuò)張，擴(kuò)張到哪里，就結(jié)合當(dāng)?shù)匦蝿?shì)和政策形成本土化業(yè)務(wù)循環(huán)；本土化資本，用當(dāng)?shù)氐馁Y本，以當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和國(guó)際形勢(shì)設(shè)計(jì)股權(quán)治理結(jié)構(gòu)；本土化人才，用本土人經(jīng)營(yíng)和管理。這樣才能真正的出海成功。掌握控制權(quán)之后，將業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)起來，以全球化戰(zhàn)略統(tǒng)籌。

希音（SHEIN）在國(guó)際化和出海方面的成功，堪稱行業(yè)典范。從模式創(chuàng)新的角度看，SHEIN通過小單快返的方式，以最小的成本和更大的概率壓中更有可能產(chǎn)生的爆款產(chǎn)品，這種類似于MVP的打造策略，體現(xiàn)了其敏捷快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力。這種能力背后，是長(zhǎng)期在供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)洞察和用戶需求理解上的能力積累。

SHEIN的C2M模式（Consumer to Manufacturer）不僅實(shí)現(xiàn)了服裝行業(yè)的“期現(xiàn)結(jié)合”，更在國(guó)際市場(chǎng)上展現(xiàn)了其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過這種模式，SHEIN成功地融合了TikTok的用戶黏性、Apple的供應(yīng)鏈強(qiáng)控制、Amazon的高效低價(jià)和Google的精準(zhǔn)營(yíng)銷等多種國(guó)際先進(jìn)元素，打造出一個(gè)兼具實(shí)時(shí)零售、高效運(yùn)營(yíng)和精準(zhǔn)營(yíng)銷的新賽道。

圖5 SHEIN的C2M模式

基于C2M模式，在整體戰(zhàn)略層面來看，SHEIN進(jìn)行了數(shù)字化運(yùn)營(yíng)+多品類擴(kuò)張+供應(yīng)鏈管理+全球化的布局。

在國(guó)際化的道路上，SHEIN精準(zhǔn)地把握了全球消費(fèi)者追求低價(jià)、喜新厭舊以及社交/自我展現(xiàn)的核心需求。通過運(yùn)用科技工具和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，SHEIN構(gòu)建了一個(gè)覆蓋全球的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和營(yíng)銷的多輪增長(zhǎng)耦合體系。這種體系不僅提升了SHEIN在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，更使其成為真正意義上的全球快時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者。

SHEIN憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈控制能力和高效的運(yùn)營(yíng)體系，成功打入了歐美等國(guó)際市場(chǎng)，以本土化思維，在短時(shí)間內(nèi)取得了顯著的市場(chǎng)份額。這種出海戰(zhàn)略的成功，不僅增強(qiáng)了SHEIN的品牌影響力，也為其未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

基于生態(tài)思維的治理結(jié)構(gòu)與資本循環(huán)驅(qū)動(dòng)

在戰(zhàn)略生態(tài)化的大趨勢(shì)下，企業(yè)僅靠自力更生的業(yè)務(wù)循環(huán)已經(jīng)無法“獨(dú)善其身”地經(jīng)營(yíng)，必須在資本循環(huán)和產(chǎn)業(yè)循環(huán)的聯(lián)動(dòng)下，驅(qū)動(dòng)企業(yè)更高效，更優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

而治理結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)是產(chǎn)業(yè)生態(tài)高效運(yùn)行的核心基礎(chǔ)，如某口腔連鎖企業(yè)掌握了核心技術(shù)和盈利模型，具有人才培養(yǎng)基地和大專家中心，缺的是生態(tài)合作者口腔診所的大量加盟。國(guó)外的口腔診所DSO模式已經(jīng)有效實(shí)施多年，但國(guó)內(nèi)剛剛起步。

一個(gè)核心原因是診所的主任和診所主刀醫(yī)師往往是一個(gè)人，而這些專家往往很難溝通成功；另一個(gè)核心原因就是治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和實(shí)施完成非常困難。實(shí)際上這就是一個(gè)典型的