你以為問(wèn)題太多、救火很頻繁？
作為管理者，你是不是經(jīng)常有這樣的感覺(jué)：
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每天都在解決問(wèn)題，但問(wèn)題永遠(yuǎn)沒(méi)完沒(méi)了；
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剛把一個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)下去，另一個(gè)問(wèn)題又冒出來(lái)；
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明明每個(gè)問(wèn)題單拎出來(lái)都處理得不錯(cuò)，可為什么部門整體狀況還是反反復(fù)復(fù)？
你以為是組織問(wèn)題太多、業(yè)務(wù)太復(fù)雜、市場(chǎng)太多變。
但真相是，你不是問(wèn)題太多，而是你的思考方式出了問(wèn)題：你沒(méi)有看到問(wèn)題背后的底層邏輯與“系統(tǒng)問(wèn)題”。
所謂“系統(tǒng)問(wèn)題”，就是那些相互關(guān)聯(lián)、彼此牽動(dòng)、層層遞進(jìn)的問(wèn)題結(jié)構(gòu)。表面看起來(lái)可能是10個(gè)獨(dú)立問(wèn)題，但從本質(zhì)上講，極有可能是一根鏈條上的同一個(gè)結(jié)點(diǎn)。
回過(guò)頭來(lái)，為什么你總是在組織里“救火”，總要解決反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題？果真是你苦口婆心不夠，還是以身作則不夠？
這些都不是。別再用自己的勤奮來(lái)掩蓋系統(tǒng)的問(wèn)題了。大多數(shù)情況下，你可能只看到了“火苗”，馬上進(jìn)行撲救，但卻沒(méi)有看到“著火”的管道（結(jié)構(gòu)與關(guān)聯(lián)）與系統(tǒng)性的“火源”（關(guān)鍵癥結(jié)點(diǎn)）。
這到底是為什么？
三大慣性讓管理者陷入“問(wèn)題陷阱”
說(shuō)句公道話，大多數(shù)管理者都想解決問(wèn)題，也都想一勞永逸的解決根本問(wèn)題。然而，為何總是治標(biāo)不治本？這是因?yàn)楹芏喙芾碚邥?huì)不自覺(jué)的落入三個(gè)慣性：
慣性1：聚焦局部，忽視全局
管理者通常習(xí)慣從自己部門視角看問(wèn)題。比如，市場(chǎng)部門關(guān)注客戶滿意度、運(yùn)營(yíng)部門關(guān)注交付效率、財(cái)務(wù)部門關(guān)注成本控制等等。
細(xì)看之下，每個(gè)部門的管理者都沒(méi)錯(cuò)，而且每個(gè)人都在解決問(wèn)題。然而，如果沒(méi)有人去關(guān)注這些問(wèn)題背后的關(guān)系，不去關(guān)注結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，結(jié)果往往是控住了成本，客戶卻不滿意；交付效率提高了，但成本也高了；客戶滿意了，交付效率也上來(lái)了，公司卻賠錢了。
頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳、各自為戰(zhàn)，這就是典型的“屁股決定腦袋”。
慣性2：追求速度，忽視長(zhǎng)期代價(jià)
在各行各業(yè)都經(jīng)歷“內(nèi)卷”的當(dāng)下，“快解決、快落地、快見(jiàn)效”幾乎成了很多管理者遇到問(wèn)題時(shí)的唯一追求。
快速解決可以，只不過(guò)，不要以犧牲組織的系統(tǒng)穩(wěn)定性為代價(jià)。比如，你今天調(diào)個(gè)資源、改個(gè)流程，短期看問(wèn)題沒(méi)了，但卻可能種下更復(fù)雜的后患，未來(lái)會(huì)爆發(fā)出更多連鎖問(wèn)題。
這也是為什么很多組織“按下葫蘆浮起瓢”的問(wèn)題所在。
慣性3：過(guò)度細(xì)化，失去整體洞察
很多管理者喜歡用“拆解法”，把問(wèn)題越拆越細(xì)、越拆越小，仿佛只要細(xì)到極致，問(wèn)題就能解決。
拆的細(xì)沒(méi)關(guān)系，細(xì)節(jié)是魔鬼，可以折射出問(wèn)題的真相。然而，也有很多情況，管理者受困于細(xì)節(jié)問(wèn)題，而且還是一些并不太重要的細(xì)節(jié)問(wèn)題。
結(jié)果，花了很多時(shí)間和精力去解決細(xì)節(jié)問(wèn)題，卻不能抓大放小，陷入到細(xì)節(jié)漩渦，最終貽誤戰(zhàn)機(jī)，錯(cuò)過(guò)了解決系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間窗口。
三大關(guān)鍵問(wèn)題，幫你穿透系統(tǒng)
在這里，我們不是討論工程學(xué)或者運(yùn)籌學(xué)意義上的系統(tǒng)思維，而是回到德魯克所言的“管理的實(shí)踐”，從管理的視角來(lái)看到系統(tǒng)性問(wèn)題。簡(jiǎn)單講，在面臨復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，管理者需要先回答這三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，再去決定如何解決：
問(wèn)題1：現(xiàn)象背后的結(jié)構(gòu)（關(guān)聯(lián)）是什么？
表面上的問(wèn)題，背后一定有一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（關(guān)聯(lián)）。你的首要任務(wù)，不是分析現(xiàn)象，而是找到結(jié)構(gòu)（關(guān)聯(lián)）。
問(wèn)題2：變量之間的作用機(jī)制是什么？
任何一個(gè)系統(tǒng)，背后都有變量相互作用。因此，你必須搞清楚：
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誰(shuí)影響誰(shuí)？
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誰(shuí)是驅(qū)動(dòng)因子？
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誰(shuí)是被動(dòng)反應(yīng)等等。
問(wèn)題3：調(diào)整哪個(gè)變量，全局會(huì)發(fā)生什么變化？
系統(tǒng)性思維的核心，不是把所有變量都管起來(lái)，而是識(shí)別“杠桿變量”——那個(gè)動(dòng)了就能影響全局的關(guān)鍵點(diǎn)。
別著急，我給大家兩個(gè)案例來(lái)參考。
它山之石：優(yōu)秀企業(yè)如何解決系統(tǒng)性問(wèn)題
案例1：騰訊如何打破“業(yè)務(wù)孤島”問(wèn)題
騰訊曾長(zhǎng)期被詬病“部門墻太高”。比如，微信、QQ、騰訊云、廣告等業(yè)務(wù)線各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)割裂、協(xié)同成本高企等等。
早期的解決方案，是不斷協(xié)調(diào)、開(kāi)會(huì)、發(fā)紅頭文件（你沒(méi)有看錯(cuò)），但效果有限，問(wèn)題總是反復(fù)。怎么辦？
后來(lái)，騰訊用系統(tǒng)性思維重構(gòu)了“中臺(tái)機(jī)制”。包括：
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先識(shí)別底層結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)孤島的根源在于：技術(shù)底座重復(fù)、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致、考核機(jī)制沖突；
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梳理變量關(guān)系，明確技術(shù)統(tǒng)一和數(shù)據(jù)整合是最大杠桿；
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集中資源建立“技術(shù)中臺(tái)+數(shù)據(jù)中臺(tái)”，推動(dòng)全公司數(shù)據(jù)打通和底層架構(gòu)融合等。
幾年后，騰訊內(nèi)部協(xié)同效率大幅提升，多個(gè)業(yè)務(wù)的用戶體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，大幅降低了協(xié)同成本。
案例2：寶潔如何應(yīng)對(duì)全球供應(yīng)鏈危機(jī)
口罩期間，寶潔的全球供應(yīng)鏈遭遇巨大沖擊，工廠停工、物流受阻、原材料短缺，短期解決辦法根本無(wú)解。
然而，寶潔并沒(méi)有陷入“救急策略”，而是運(yùn)用系統(tǒng)性思維重構(gòu)整個(gè)供應(yīng)鏈管理。包括：
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先找結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)全球產(chǎn)線高度集中、運(yùn)輸過(guò)度依賴單一通道；
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梳理變量，識(shí)別最大杠桿在于供應(yīng)鏈多元化和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)重組；
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快速啟動(dòng)“區(qū)域性柔性產(chǎn)能”計(jì)劃，在各大區(qū)域建立小規(guī)模工廠、打造區(qū)域自給自足能力等等。
結(jié)果，寶潔不僅順利度過(guò)了口罩期，還趁機(jī)重塑了更具有韌性的全球供應(yīng)鏈，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)。
工具與方法：2個(gè)經(jīng)典工具，助你打造系統(tǒng)性思維
閑言少敘，直接給大家呈現(xiàn)兩個(gè)經(jīng)典工具與方法，幫助管理者打造系統(tǒng)化思維，從根本上擺脫“指標(biāo)不治本”問(wèn)題。
工具1：麥肯錫“7步成詩(shī)”法
麥肯錫的經(jīng)典問(wèn)題分析與解決方法論，被廣泛用于復(fù)雜問(wèn)題的系統(tǒng)性分析。七個(gè)步驟分別是：
第1步：定義問(wèn)題（Define the Problem）：確保問(wèn)題定義清晰、聚焦且可衡量；
第2步：拆解問(wèn)題（Disaggregate the Problem）：將問(wèn)題分解成可管理的子問(wèn)題，通常用邏輯樹(shù)（Issue Tree）；
第3步：優(yōu)先排序問(wèn)題（Prioritize Issues）：識(shí)別影響最大的子問(wèn)題，集中資源先處理核心問(wèn)題；
第4步：制定計(jì)劃（Plan the Analyses）：明確分析步驟、數(shù)據(jù)來(lái)源、資源安排、時(shí)間計(jì)劃等；
第5步：執(zhí)行分析（Conduct Analyses）：有針對(duì)性地開(kāi)展分析，驗(yàn)證關(guān)鍵假設(shè)；
第6步：形成結(jié)論（Synthesize Findings）：整合分析成果，形成洞察，構(gòu)建清晰邏輯鏈條；
第7步：提出方案（Develop Recommendations）：制定可落地、可執(zhí)行、可評(píng)估的解決方案。
案例：某頭部電商平臺(tái)解決客戶流失問(wèn)題（3個(gè)月后，客戶留存率提升18%）
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定義問(wèn)題：如何降低客戶流失率？
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拆解問(wèn)題：從客戶體驗(yàn)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、物流速度、售后服務(wù)等維度細(xì)分：
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優(yōu)先排序問(wèn)題：發(fā)現(xiàn)售后問(wèn)題和物流延遲對(duì)流失影響最大；
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制定工作計(jì)劃：聚焦分析客戶投訴數(shù)據(jù)、物流履約數(shù)據(jù)；
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執(zhí)行分析：深入分析售后處理時(shí)長(zhǎng)與物流延誤率；
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形成結(jié)論：主要客戶流失因子是售后響應(yīng)慢和物流延遲；
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提出方案：優(yōu)化物流伙伴、增加售后人手、上線智能客服系統(tǒng)等；
工具2：“5個(gè)為什么”（5 Whys）問(wèn)題根源分析法
“5個(gè)為什么”法（5 Whys）是源于豐田的經(jīng)典根因分析工具。這套分析法的核心是：通過(guò)層層追問(wèn)，將問(wèn)題的表象與根本原因聯(lián)系起來(lái)，從而找到解決問(wèn)題的有效方法。
?至于是不是非要“5個(gè)為什么”，當(dāng)然不是。在實(shí)際使用時(shí)，不限定一定要問(wèn)5次，而是要一直問(wèn)到找到根本原因?yàn)橹埂?一般而言，“5個(gè)為什么”法（5 Whys）包括以下幾個(gè)步驟：
1、確定問(wèn)題：首先，明確需要解決的具體問(wèn)題或現(xiàn)象；
2、第一次“為什么”：針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，提出第一個(gè)“為什么”，并記錄下答案；
3、第二次“為什么”：將第一次“為什么”的答案作為新的問(wèn)題，再次提問(wèn)“為什么”，并記錄答案；
4、重復(fù)步驟2和3：重復(fù)以上步驟，直到連續(xù)提出5個(gè)“為什么”，或者找到問(wèn)題的根本原因；
5、制定對(duì)策：根據(jù)找到的根本原因，制定相應(yīng)的對(duì)策，并進(jìn)行實(shí)施等。
案例：某工廠生產(chǎn)效率持續(xù)下降
一家生產(chǎn)制造企業(yè)近期生產(chǎn)效率持續(xù)下滑，管理層采用“5個(gè)為什么”法剖析問(wèn)題：
1、為什么生產(chǎn)效率下降？——因?yàn)樵O(shè)備停機(jī)時(shí)間變長(zhǎng)。
2、為什么設(shè)備停機(jī)時(shí)間變長(zhǎng)？——因?yàn)榫S修頻次增加。
3、為什么維修頻次增加？——因?yàn)樵O(shè)備老化，零部件磨損嚴(yán)重。
4、為什么設(shè)備老化嚴(yán)重？——因?yàn)檫^(guò)去幾年沒(méi)有及時(shí)保養(yǎng)。
5、為什么沒(méi)有及時(shí)保養(yǎng)？——因?yàn)樵O(shè)備維護(hù)預(yù)算長(zhǎng)期被削減。
根因得以明確：預(yù)算削減導(dǎo)致保養(yǎng)缺失，進(jìn)而設(shè)備老化、生產(chǎn)效率下降。
最終，這家企業(yè)重新配置設(shè)備維護(hù)預(yù)算，并建立了年度設(shè)備保養(yǎng)機(jī)制，生產(chǎn)效率穩(wěn)步回升。
事實(shí)上，系統(tǒng)性思維，并不是什么復(fù)雜的技巧，而是管理者最需要提升的核心能力——看透結(jié)構(gòu)、找到因果、選對(duì)杠桿、根本解決。
用系統(tǒng)性思維跳出“救火”怪圈，轉(zhuǎn)型剛剛好。
（全文完）
