人才盤點(diǎn)概述

1.什么是人才盤點(diǎn)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才成為企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢的核心資源，人才興則企業(yè)興，擁有人才的企業(yè)更有希望在市場中占據(jù)主動(dòng)。隨著企業(yè)對人才愈發(fā)重視，一種能夠幫助企業(yè)評(píng)估人才數(shù)量與素質(zhì)以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的方法得到了管理者的普遍關(guān)注與應(yīng)用，即人才盤點(diǎn)。

阿里巴巴集團(tuán)前人力資源副總裁黃旭用兩個(gè)隱喻介紹了人才盤點(diǎn)。第一個(gè)隱喻是整理衣柜，“我們隔一段時(shí)間要整理一下自己的衣柜，因?yàn)槲覀兊囊鹿窭镞呌泻芏嘁路琴徺I后不經(jīng)常穿的，這類衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費(fèi)”。第二個(gè)隱喻是整理書柜，“我們每年都要整理自己的書柜，很多書不準(zhǔn)備再看就趕緊送人，把它們轉(zhuǎn)移到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方”。人才盤點(diǎn)也是同樣的道理，在企業(yè)里是通過人去做事情，再通過事情來判斷人才的價(jià)值，因此要定期進(jìn)行人員梳理。

本書認(rèn)為：人才盤點(diǎn)就是對組織的人才進(jìn)行梳理、評(píng)價(jià)、再配置的過程。通過人才盤點(diǎn)，使人才與組織相匹配，進(jìn)而支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.人才盤點(diǎn)的原因與時(shí)機(jī)

為什么要盤點(diǎn)？好的職位需要好的人才，好的人才需要好的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)和人才交互，企業(yè)就會(huì)越來越好。同時(shí)，企業(yè)在實(shí)際的人才管理中常常遇到如下困境（見圖3-10）。

企業(yè)在面對上述困境時(shí)，人才盤點(diǎn)就顯得尤為重要。人才盤點(diǎn)幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工，因材施教，提高其敬業(yè)度與忠誠度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一。

那么，企業(yè)應(yīng)該選擇什么時(shí)機(jī)進(jìn)行人才盤點(diǎn)？這需要企業(yè)從宏觀和微觀兩個(gè)層面判斷。從宏觀層面而言：

從微觀層面而言：

3.人才盤點(diǎn)的類別

（1）按大小分為個(gè)人層面盤點(diǎn)、組織層面盤點(diǎn)。

（2）按主導(dǎo)部門分為關(guān)門盤點(diǎn)、開門盤點(diǎn)。

為了確保組織的人才盤點(diǎn)順利實(shí)施，一般要確立以下角色：成立人才盤點(diǎn)委員會(huì)，明確CEO是人才盤點(diǎn)的第一負(fù)責(zé)人，各級(jí)經(jīng)理是主導(dǎo)者和實(shí)施者，人力資源部門是流程推動(dòng)者。換句話說，開門盤點(diǎn)并不是企業(yè)高層及人力資源部門的工作，需要企業(yè)內(nèi)多方配合來完成。

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年底了，做人才盤點(diǎn)的公司很多，像華為、阿里巴巴都在做。實(shí)際上，人才盤點(diǎn)也有大小的概念。

小盤點(diǎn)

小盤點(diǎn)指的是盤人，即把員工的情況大概摸清楚。這種盤點(diǎn)不單單是看員工的業(yè)績，還要關(guān)注價(jià)值觀，能力、潛能等多種要素。

一般的人才盤點(diǎn)，從兩個(gè)維度入手；業(yè)績和價(jià)值觀?？礃I(yè)績，主要看員工好不好，行不行，看的是員工的當(dāng)下﹔看價(jià)值觀，主要看員工適合不適合，值得不值得，看的是員工和企業(yè)的未來是否契合。

兩個(gè)維度，像橫豎坐標(biāo)一樣，可以按照好、中、差將人才分為九類，這就是人才九宮格。不同的格子配套不同的措施：有一類是明星員工，業(yè)績好、價(jià)值觀也非常契合公司，未來要給他們升職加薪，給各種機(jī)會(huì)；有些人業(yè)績很好，但是價(jià)值觀跟公司不契合，建議持合作的心態(tài)，不指望在他們身上投入長期資源﹔有些人績效中等，價(jià)值觀還行，需要給他們做一些輪崗或?qū)ｉT的培養(yǎng)計(jì)劃；還有一類人價(jià)值觀、績效都很差，就直接放棄。

大盤點(diǎn)

大盤點(diǎn)不單單盤人，還要盤組織、盤業(yè)務(wù)、盤組織里人的發(fā)展機(jī)制，從戰(zhàn)略層面思考現(xiàn)在的人跟企業(yè)戰(zhàn)略、組織之間有什么脫節(jié)的地方，怎樣做人才管理才能讓戰(zhàn)略真正落地，讓組織真正釋放價(jià)值。

大盤點(diǎn)，首先要盤的是組織。打仗總得有部隊(duì)，部隊(duì)要有番號(hào)，有了番號(hào)就要有人。新的戰(zhàn)略，新的目標(biāo)，要配套新的組織。組織就是舞臺(tái)，有足夠的舞臺(tái)，就能夠培養(yǎng)一批人。有些企業(yè)喜歡用人才來推動(dòng)業(yè)務(wù)，撒豆成兵，給各種人才以舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，給予一方天地，成就一番事業(yè)。有了人才，還怕事業(yè)干不成？

美的內(nèi)部講的一個(gè)概念叫“干部都是拆出來的”，把一個(gè)大部門拆成幾個(gè)小部門，幾個(gè)小部門里就成長起來幾個(gè)干部，有些能干的，直接把小部門干成了大部門，業(yè)務(wù)發(fā)展了，隊(duì)伍也成長了。這是用培養(yǎng)人的思路來設(shè)立組織，是基于組織邏輯的人才培養(yǎng)。還有另外一種邏輯，基于牛人實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展。有些人很牛，暫時(shí)沒有適配他的組織，就要專門設(shè)立一個(gè)，先留住他，然后坐等開花結(jié)果。

騰訊內(nèi)部有很多大師工作室。比如騰訊收購Foxmail，那個(gè)郵箱在騰訊版圖里不算特別，但馬化騰覺得張小龍人不錯(cuò)，就把他吸納進(jìn)來，其實(shí)也不知道他能干啥，就讓他先做QQ郵箱，后來通過內(nèi)部賽馬，跑出微信這樣一個(gè)國民級(jí)應(yīng)用。

對待“失敗者”，騰訊也很寬容。按照馬化騰的邏輯，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗，不是業(yè)務(wù)的失敗，是人才培養(yǎng)的成功。各種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗的項(xiàng)目人員，并沒有離開騰訊，而是流動(dòng)到各個(gè)核心崗位，讓騰訊的業(yè)務(wù)充滿了張力。天美工作室（騰訊游戲研發(fā)總部的成都分公司）這個(gè)團(tuán)隊(duì)其實(shí)是跟張小龍PK微信時(shí)敗下陣的那群人。騰訊為了把這幫人留住，就給了他們新的機(jī)會(huì)，充實(shí)到其他事業(yè)部，孵化出新的項(xiàng)目。結(jié)果天美工作室開發(fā)出了一款現(xiàn)象級(jí)手游——王者榮耀。

阿里巴巴對王堅(jiān)也是一樣，因人設(shè)崗，給機(jī)會(huì)、給資源、給空間、給信任，十年磨一劍，才有了后來全球領(lǐng)先的阿里云。

企業(yè)在規(guī)劃組織時(shí)，可以用兩種方式：一是根據(jù)業(yè)務(wù)決定組織怎么分布；二是根據(jù)人才新設(shè)或合并一些組織。

現(xiàn)在講人才盤點(diǎn)一定是大盤點(diǎn)，首先看企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是什么，盤人不是為了把員工分類，一定是為了想辦法實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的價(jià)值。

干部盤點(diǎn)：手中有圖，心中有數(shù)

當(dāng)員工規(guī)模達(dá)到三五百人時(shí)，人才盤點(diǎn)的重點(diǎn)要放到干部盤點(diǎn)上。

干部盤點(diǎn)和一般人才盤點(diǎn)的底層邏輯一致，最大的差異在于，要關(guān)注他和崗位是否同頻共振。干部基本上處于組織的核心位置，如果一個(gè)組織有100個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，其中20個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)出問題，就相當(dāng)于20%的資源和人才隊(duì)伍沒有被調(diào)動(dòng)起來。更糟的情況是，這20個(gè)節(jié)點(diǎn)均勻地分布，影響到全局。

把握住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，其他地方有點(diǎn)不順暢，無傷大雅。干部盤點(diǎn)既是對上一周期的總結(jié)，又是對下一周期的展望。很多單位為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn)，做完以后就沒下文了。要站在未來看現(xiàn)在的盤點(diǎn)結(jié)果，做好干部規(guī)劃。

比如這100個(gè)節(jié)點(diǎn)里，有20個(gè)干部不行，下一步就是把他們換掉，或者提升他們的能力。干部一調(diào)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)可能就會(huì)變成一個(gè)正向的循環(huán)。假設(shè)你有100個(gè)核心干部，把他們管好，這100個(gè)人每人影響50個(gè)，就是5 000人。這100個(gè)人管好了，5 000人的企業(yè)就不會(huì)出大問題。

華為2018年把總干部部從人力資源體系獨(dú)立出來；小米、美團(tuán)也成立了干部部這樣的專門部門。手里有一張人才地圖，才能做好干部管理的決策。如果對一個(gè)人的思想動(dòng)態(tài)都掌握不了，下一步就不知道該不該用這個(gè)人。舉個(gè)例子：如果一個(gè)人的人品不是那么正直，一定不能把他放到有特別大的利益誘惑的崗位上，否則他可能就會(huì)被拖下水。所以，做干部盤點(diǎn)要“手中有圖，心中有數(shù)”。

感知離職傾向，提前干預(yù)

干部盤點(diǎn)除了價(jià)值觀、績效之外，還要包括離職的傾向。

如果一個(gè)干部已經(jīng)有了離職傾向，而且不可逆，就不應(yīng)該把他放在重要的位置上。要提前預(yù)判，準(zhǔn)備彌補(bǔ)他離開帶來的人才風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)干預(yù)。這也符合數(shù)字化時(shí)代的典型特征——狀態(tài)全面感知，提前作出決策。

某個(gè)人最近工作績效較差，不是很投入，管理者可能要跟他以及他身邊的人聊，甚至查看他的簡歷，看看他曠工的頻次，判斷他是否有了離職的念頭，是到了投簡歷階段還是已經(jīng)到了面試、入職階段。

如果管理者用心，一定能感知到大概的離職傾向是0（完全沒有），還是1（決意離職）。如果是0.1，0.2的狀態(tài)，管理者可能會(huì)關(guān)注他關(guān)心什么，是離家太遠(yuǎn)還是工資太低，如果是離家太遠(yuǎn)，給他調(diào)一下工作時(shí)間行不行？如果這個(gè)人很優(yōu)秀，給他報(bào)銷打車費(fèi)行不行？如果是工資太低，把他工資漲上去行不行？這個(gè)人原來要離職，管理者不主動(dòng)干預(yù)，他的離職傾向可能就從0.1、0.5變成1，如果管理者主動(dòng)干預(yù)，他的離職傾向可能從0.5又變成0.1。

可惜的是，很多企業(yè)只會(huì)吐槽，干部莫名其妙就離職了，讓人措手不及，卻從來沒有提前感知，未雨綢繆。心誠之至，不單單可以判斷干部是否要離職，更能讓干部放下心結(jié)，從一而終。

資料來源：張小峰 HR賦能工坊（ID，HR-empowerment）

盡管人才盤點(diǎn)對企業(yè)意義重大，不少企業(yè)也定期對人才進(jìn)行了盤點(diǎn)，但由于在盤點(diǎn)過程中經(jīng)常陷人一些誤區(qū)，盤點(diǎn)的效果并未達(dá)到預(yù)期，甚至出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。我們對企業(yè)在人才盤點(diǎn)中可能會(huì)陷入的誤區(qū)進(jìn)行了歸納，大概有以下三種：

（1）人才盤點(diǎn)可以解決問題。多數(shù)企業(yè)高層管理者在業(yè)績下滑、人員流失率高，或人才能力的發(fā)展與組織業(yè)務(wù)的發(fā)展不匹配時(shí)，才意識(shí)到企業(yè)缺乏對人才的識(shí)別、培養(yǎng)與保留。寄希望于人力資源部門通過人才盤點(diǎn)解決企業(yè)遇到的問題就有些勉為其難，此時(shí)的人力資源部門既無明確的盤點(diǎn)目的，又無合適的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估工具。我們應(yīng)該把人才盤點(diǎn)工作作為企業(yè)運(yùn)行過程中的日常管理流程，而非在企業(yè)已經(jīng)陷入人才管理困境時(shí)才進(jìn)行。因此，人才盤點(diǎn)的目的不是解決問題，而是發(fā)現(xiàn)問題。

（2）人才盤點(diǎn)與績效考核掛鉤。不少企業(yè)將人才盤點(diǎn)與績效考核相結(jié)合，通過最終的考核來確定優(yōu)秀員工及企業(yè)存在的問題，進(jìn)而進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃?；谌瞬疟P點(diǎn)的績效考核往往只能衡量員工當(dāng)下的業(yè)績，不能對員工的未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)測。因此，單純地將人才盤點(diǎn)與績效考核強(qiáng)掛鉤是不可取的，人才盤點(diǎn)僅是績效考核的一個(gè)參考。

（3）人才盤點(diǎn)是人力資源部門的工作。人才盤點(diǎn)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)、為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不只是人力資源部門用來識(shí)別高潛人才，如果只是人力資源部門牽頭開展人才盤點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)注、不參與，管理者并沒有真正意識(shí)到建設(shè)人才梯隊(duì)的重要性，那么人才盤點(diǎn)的效果就會(huì)大打折扣。因此，人才盤點(diǎn)工作既需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視也需要業(yè)務(wù)部門的積極參與，只有這樣才能確保人才盤點(diǎn)的有效性。

5.人才盤點(diǎn)的意義

通過人才盤點(diǎn)，企業(yè)能更好地識(shí)別人才、培養(yǎng)人才和保留人才，進(jìn)而建立人才梯隊(duì)，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。不僅如此，人才盤點(diǎn)對員工個(gè)人也意義非凡，既實(shí)現(xiàn)了員工與組織的匹配，還明確了員工未來的改進(jìn)及發(fā)展方向。

（1）對組織的價(jià)值。組織通過人才盤點(diǎn)，對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，明確了未來發(fā)展所需要的資源及能力。人才盤點(diǎn)可以為組織戰(zhàn)略落地提供支持。通過人才的供需分析及勝任力模型的構(gòu)建等一系列工作，支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通過對人才的梳理及評(píng)價(jià)，建立人才梯隊(duì)，促進(jìn)組織的持續(xù)健康發(fā)展。

（2）對人力資源工作的價(jià)值。在人才盤點(diǎn)的過程中，通過人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門的互相配合、通力合作，更加密切了相互之間的關(guān)系，不僅使人力資源部門更懂業(yè)務(wù)，也讓業(yè)務(wù)部門更理解人力資源部門的工作。通過人才盤點(diǎn)，組織建立起自身的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，不僅有助于組織進(jìn)一步吸引人才、培養(yǎng)人才及保留人才，而且使組織能夠快速實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

（3）對員工的價(jià)值。通過人才盤點(diǎn)，員工可獲知組織對人才的需求及自身與組織的匹配度，還會(huì)明確未來工作中改進(jìn)及發(fā)展的方向。

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人才盤點(diǎn)的工具

無論采用文檔、幻燈片還是表格形式，所有盤點(diǎn)分析結(jié)果均需要形成書面文件。如組織盤點(diǎn)部分對組織架構(gòu)的分析，當(dāng)前組織架構(gòu)是什么特點(diǎn)，管理層次和管理幅度分別如何，是否符合企業(yè)戰(zhàn)略要求，未來是否需要調(diào)整等。只有形成書面材料，才能將組織中約定俗成的或不易推動(dòng)的工作轉(zhuǎn)化為有助于梯隊(duì)建設(shè)的管理措施。

不同維度可采用的工具或方法如圖3-11所示。這里僅對組織盤點(diǎn)表、人員盤點(diǎn)表和九宮格加以說明。

1.組織盤點(diǎn)表

開展組織盤點(diǎn)時(shí)，要明確最小盤點(diǎn)單位，并邀請業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人深度參與。組織盤點(diǎn)與人員盤點(diǎn)無前后順序。不同行業(yè)或不同競爭策略下，企業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵人群各有不同，組織盤點(diǎn)表中應(yīng)列示所有關(guān)鍵人群類型，并對存在異常的數(shù)據(jù)以顏色識(shí)別系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)示。上下限、比值等管控要求的確定，須經(jīng)過高管研討并達(dá)成一致意見。

填寫盤點(diǎn)表，理論值與實(shí)際值需綜合考慮。例如，部分企業(yè)有借調(diào)人員、實(shí)習(xí)生等靈活用工模式，在分析實(shí)際工作量時(shí)，應(yīng)該把該類人員算進(jìn)來。國有企業(yè)還會(huì)面臨人員退休、干部任期等問題，在梯隊(duì)分析建議部分需要標(biāo)注。

表3-4為一個(gè)組織盤點(diǎn)表示例。人力資源部需要知道每一個(gè)數(shù)據(jù)的來源以及可靠性。

2.人員盤點(diǎn)表

人員盤點(diǎn)表是人員層面盤點(diǎn)的基本載體。表格中包括如下內(nèi)容：

與工作相關(guān)的員工所有基本信息，如個(gè)人基本信息（身份證號(hào)、年齡、性別、民族、戶籍等）、受教育情況（初始與最高的學(xué)歷、學(xué)位、學(xué)校、專業(yè)、畢業(yè)時(shí)間等）、崗位與公司相關(guān)信息（從業(yè)時(shí)間、工齡、入職本司時(shí)間、司齡、執(zhí)業(yè)資格、職稱、職級(jí)、崗位、所在區(qū)域部門等）。

個(gè)人業(yè)績和特質(zhì)的評(píng)價(jià)結(jié)果，如業(yè)績評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)、穩(wěn)定性評(píng)價(jià)等的結(jié)果。

九宮格定位結(jié)果。

有企業(yè)特色的人才培養(yǎng)關(guān)鍵措施，如跨區(qū)域調(diào)配意愿（或計(jì)劃）、必要的輪崗經(jīng)歷、關(guān)鍵項(xiàng)目/崗位經(jīng)歷、導(dǎo)師帶徒情況等。

表3-5是人員盤點(diǎn)表示例。這里要提醒的是，盤點(diǎn)表的信息一定要最新、真實(shí)、可靠。

3.九宮格

九宮格是最直觀的人員盤點(diǎn)評(píng)價(jià)工具，本質(zhì)是一種數(shù)學(xué)矩陣，通過MXN個(gè)維度對數(shù)據(jù)進(jìn)行定位，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模分類、小規(guī)模批量化管理。在人才盤點(diǎn)中，M和N一般表現(xiàn)為某一指標(biāo)的評(píng)價(jià)等級(jí)，可結(jié)合公司管理實(shí)踐動(dòng)態(tài)調(diào)整M/N的數(shù)值，建議3～5個(gè)為宜。

正因?yàn)榫仃嚨倪@種靈活性，我們可以對其進(jìn)行個(gè)性化改造，使人員盤點(diǎn)信息更豐富。如在上述人才盤點(diǎn)表中，除體現(xiàn)業(yè)績評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)、穩(wěn)定性評(píng)價(jià)等的結(jié)果，還可以加入能力九宮格、潛力九宮格、穩(wěn)定性九宮格等，分別用能力-績效、潛力-績效、忠誠度-匹配度進(jìn)行定位。若某些人才在多個(gè)九宮格中均處于右上第一梯隊(duì)，企業(yè)各層管理者均應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。

使用九宮格時(shí)，需要提前與高管在評(píng)價(jià)維度、評(píng)價(jià)等級(jí)的設(shè)計(jì)和要求兩個(gè)方面達(dá)成共識(shí)。如公司對于績效考核結(jié)果較為看重，某個(gè)人的績效被評(píng)價(jià)為“低”，則無論其能力、潛力表現(xiàn)如何，都不應(yīng)作為人才。而對于“高績效、低能力/潛力”或“中績效、中能力/潛力”者，后備人才選拔不予考慮。

資料來源：我們HR（WeHRClub）

人才盤點(diǎn)的程序

本書認(rèn)為，企業(yè)人才盤點(diǎn)可以分五步來進(jìn)行，如圖3-12所示。

人才盤點(diǎn)的周期不同，方式不一，且有不同的目的和側(cè)重點(diǎn)。比如，企業(yè)處于快速擴(kuò)張期進(jìn)行的人才盤點(diǎn)與企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段后進(jìn)行的人才盤點(diǎn)就各有側(cè)重，因此在盤點(diǎn)前必須明確其目的，才能有的放矢。需要注意的是，人才盤點(diǎn)必須有高層領(lǐng)導(dǎo)（最好是CEO）的承諾及參與才能成功推進(jìn)，所以要及時(shí)與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，以取得他們對盤點(diǎn)的信任及支持。其次，還需要出臺(tái)人才盤點(diǎn)的整體規(guī)劃與時(shí)間安排，明確召開人才盤點(diǎn)會(huì)議的時(shí)間與參與人員。

2.識(shí)別人才需求，評(píng)估人才供給

在明確了人才盤點(diǎn)的目的后，接下來需要召開人才盤點(diǎn)會(huì)議。高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人需要討論企業(yè)未來1~3年（不同行業(yè)有不同的規(guī)劃期）的戰(zhàn)略對人才的需求，其實(shí)質(zhì)就是明確什么樣的人才可以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，如果企業(yè)人才儲(chǔ)備不夠，其戰(zhàn)略落地的可能性將大打折扣。

我們建議將組織的架構(gòu)圖畫出來，從關(guān)鍵角色入手，再逐漸推廣到各個(gè)角色。高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該結(jié)合企業(yè)未來1~3年的戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及角色分工進(jìn)行討論，包括關(guān)鍵崗位職責(zé)、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等。最終需要明確企業(yè)未來1~3年是否新增、撤銷內(nèi)部組織等，并明確組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵角色以及對人才的需求。

會(huì)議需要對企業(yè)目前的人才供給進(jìn)行評(píng)估，即判斷當(dāng)前的人才數(shù)量與素質(zhì)是否可以滿足企業(yè)未來1~3年的戰(zhàn)略需求。高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的要求，判斷目前人才在數(shù)量與素質(zhì)上的差距，以及是否可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地。

3.建立人才勝任力模型

對人才數(shù)量的預(yù)測較為容易，難點(diǎn)在于對人才的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。這時(shí)候需要企業(yè)建立自己的人才勝任力模型（第5章會(huì)詳細(xì)介紹）。人才盤點(diǎn)會(huì)議接下來要開始討論企業(yè)的人才勝任力模型。需要注意的是，人才勝任力模型的建立要以未來為導(dǎo)向，不可專注于過去已取得的成就，最好將核心能力控制在6~8項(xiàng)，并且能夠切實(shí)落地。當(dāng)然，勝任力模型的構(gòu)建也并非一次會(huì)議可以完成。

4.繪制人才九宮格

接下來，我們就需要對人才進(jìn)行一次全面的評(píng)估，評(píng)估過程中既要關(guān)注員工已取得的績效，還需要結(jié)合上述步驟建立的勝任力模型，勝任力模型包括對員工價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力、潛力及領(lǐng)導(dǎo)力等的綜合評(píng)價(jià)。人才評(píng)估的工具很多，以圖3-13所示的九宮格為例進(jìn)行介紹。

根據(jù)我們對過往績效及員工綜合能力的評(píng)估將各位員工劃人九宮格，這樣就能夠比較清楚地展現(xiàn)“誰是最重要的、最值得發(fā)展和關(guān)注、最值得資源投入的人才”，對于不同的人群，要采取不同的對策。

對于處在九宮格不同位置的人群，需要采取不同的應(yīng)對策略。九宮格既是人才盤點(diǎn)的產(chǎn)出，又是下一步建立人才發(fā)展體系或提供用人決策的重要信息輸入。

5.制定行動(dòng)計(jì)劃