隱形冠軍的兩個特征

一是行業(yè)市場份額位列全球前三或者在其所在大洲位居第一；

二是年營業(yè)額不超過50億歐元，而且西蒙教授認(rèn)為這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)不斷調(diào)整以適應(yīng)隱形冠軍不斷增長的規(guī)模；

三是很少為細(xì)分市場外的公眾所知。

第三條標(biāo)準(zhǔn)往往被視為“隱形”這一說法的來源。由于德國的隱形冠軍企業(yè)中超過2/3是制造型企業(yè)，且多數(shù)德國隱形冠軍企業(yè)角色定位是大公司的供應(yīng)商，客戶定位于企業(yè)客戶，以提供配件為主。所以，在很多企業(yè)家的認(rèn)知中，隱形冠軍企業(yè)就是制造型企業(yè)，且主要產(chǎn)品是配套給大企業(yè)。但事實上，德國的隱形冠軍企業(yè)數(shù)量排名第二的是消費(fèi)品行業(yè), 占到了隱形冠軍總數(shù)的1/5。

這些企業(yè)都是在自己的細(xì)分領(lǐng)域建立了強(qiáng)大的品牌影響力，但除了他們的核心客戶群以外幾乎無人知曉。比如專門生產(chǎn)個性化特色餐具的BHS公司,專門生產(chǎn)吹泡泡玩具(Pustefix)的Hein公司等。

仔細(xì)研究西蒙教授關(guān)于隱形冠軍的定義，可以發(fā)現(xiàn)銷售規(guī)模、不為公眾所知等特點(diǎn)都是為了強(qiáng)調(diào)和突出隱形冠軍的行業(yè)屬性，而且是具有高度細(xì)分特點(diǎn)的行業(yè)屬性。當(dāng)一個行業(yè)足夠大的時候，一個企業(yè)如果符合西蒙教授的第一條標(biāo)準(zhǔn)，即市場份額位列全球前三或者在其所在大洲位居第一，想成為隱形冠軍其實是很難的。

從這個角度去分析，我認(rèn)為西蒙教授后兩條標(biāo)準(zhǔn)都是為了強(qiáng)化高度細(xì)分行業(yè)這一標(biāo)準(zhǔn)。所以一個行業(yè)內(nèi)可能會有一般意義上的行業(yè)領(lǐng)袖或者世界一流企業(yè)，同時還存在著將該行業(yè)高度細(xì)分后的隱形冠軍，比如家電行業(yè)既有博世-西門子、美的、海爾這樣的家電巨頭企業(yè)，又存在著高端家電細(xì)分領(lǐng)域的隱形冠軍德國美諾 (Miele)。

如果從行業(yè)屬性去分析企業(yè)如何才能成為隱形冠軍，那隱形冠軍的產(chǎn)品范圍就不能是某一個單一區(qū)域市場，它的產(chǎn)品、服務(wù)、管理一定是面向全球的，國際化應(yīng)是隱形冠軍的第一個突出特征。

關(guān)于市場份額和利潤之間的關(guān)系問題，西蒙教授對隱形冠軍的市場份額有一個很明確的解釋：重要的不是看市場份額的絕對數(shù)值, 而是看它們究竟是“好”的還是“壞”的。“好”的市場份額通過卓越的性能、質(zhì)量、創(chuàng)新和服務(wù)贏得。

市場領(lǐng)先地位不是通過不惜代價地降價實現(xiàn), 而是通過更好地滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值實現(xiàn)。在這個過程中,企業(yè)甚至有可能獲取更高的回報。“壞”的市場份額通過激進(jìn)的定價策略換取。低價導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量下降從而影響客戶價值感知, 對市場份額只有負(fù)面影響。

“壞”的市場份額是不可持續(xù)的空中樓閣, 無法為企業(yè)帶來超額利潤。從這個表述，我們可以看出為客戶創(chuàng)造更高價值是隱形冠軍企業(yè)獲得行業(yè)領(lǐng)先地位和市場份額的根本方式和主要手段。卓越的產(chǎn)品、服務(wù)帶來的行業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)地位和定價權(quán)應(yīng)該是隱形冠軍的第二個特征。

人力資源助力企業(yè)隱形冠軍之路

第一，是國際化人才隊伍的培養(yǎng)和打造。國際化的市場和國際化運(yùn)營首先需要一支國際化人才隊伍。國際化人才不是隨著業(yè)務(wù)國際化或者市場國際化自然就能出現(xiàn)的，而是需要企業(yè)建立國際化人才培養(yǎng)機(jī)制，包括國內(nèi)人才的國際化培養(yǎng)和全球人才的吸引、吸納。企業(yè)國際化經(jīng)營一般分為幾個階段，首先是產(chǎn)品服務(wù)銷售到海外市場，其次是資源配置的全球化。從人力資源管理的角度來看，成為隱形冠軍的第一個策略就是人才國際化策略。

第二，是適應(yīng)國際化運(yùn)營的管理體系。人才國際化之后，管理體系必然面臨著國際化適應(yīng)的問題。近年來我們遇到的很多課題要解決的就是適應(yīng)業(yè)務(wù)國際化的管理體系構(gòu)建問題。很多企業(yè)伴隨著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐漸形成了一定規(guī)模的外籍員工群體，文化差異、技能差異等都導(dǎo)致海外機(jī)構(gòu)無法簡單地復(fù)制國內(nèi)的管理體系。要完全派中國人出去，成本非常高且風(fēng)險大，而且也面臨著外派時派不出去、派出去的人回不來、后續(xù)的人無法接手等問題，這都需要企業(yè)從整體的角度來考慮企業(yè)的國際化管理策略。

所以如果企業(yè)確立了隱形冠軍的發(fā)展方向，就要去研究國際化經(jīng)營階段與企業(yè)管理模式間的匹配對應(yīng)關(guān)系，不同的國際化經(jīng)營階段，選擇的國際化管理策略就可能不同。國際化經(jīng)營剛開始可能是母國中心制，逐漸會過渡到跨國中心制、多元中心階段直至國際中心階段，企業(yè)就需要結(jié)合不同發(fā)展階段從整體的角度考慮員工的職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵、培養(yǎng)晉升、績效管理等人力資源職能建設(shè)，逐漸形成一套國際化經(jīng)營階段的人才管理策略或國際化管理體制。

第三，要成為隱形冠軍，最終要回歸到根本性的人才效能問題。在行業(yè)競爭中要實現(xiàn)從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型，根本上是要實現(xiàn)人才的效能提升。否則企業(yè)會因為成本過高而一直陷在價格戰(zhàn)中出不來。

隱形冠軍企業(yè)人才效能提升策略

人才效能提升首先來自企業(yè)的頂層設(shè)計和戰(zhàn)略思維，與個體績效相比較，組織績效的提升帶來的價值顯然更大，而且是個體績效實現(xiàn)和提升的重要前提。組織績效的改善來自組織能力的“破壞性創(chuàng)新”，其本質(zhì)就是通過頂層的設(shè)計打開企業(yè)發(fā)展空間，通過對資源的創(chuàng)新配置帶來價值的提升。

組織發(fā)展本身就是一個進(jìn)化過程，進(jìn)化就要有環(huán)境適應(yīng)性，所以必須要構(gòu)建適應(yīng)環(huán)境和大勢的組織，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變、客戶需求的變化以及技術(shù)、人才的變化，組織必須通過持續(xù)地變革實現(xiàn)價值的最大化。美的集團(tuán)組織的平臺化改造、華為的“平臺加鐵三角”組織模式都是通過圍繞客戶價值進(jìn)行組織變革的，實現(xiàn)對組織的持續(xù)激活，釋放人才價值創(chuàng)造的活力。

3.個體層面的賦能

組織怎么給個人賦能？賦能的前提是組織能力的規(guī)劃，組織要專注于在某一領(lǐng)域有突破，就需要聚焦于這個目標(biāo)對組織能力進(jìn)行規(guī)劃。組織能力規(guī)劃和員工的賦能管理是人才效能提升的第三個方面，客戶的價值實現(xiàn)來自人才的專業(yè)與專注，所以需要按照組織能力規(guī)劃去引導(dǎo)、培養(yǎng)員工，支撐員工發(fā)展，并且建一套機(jī)制，激勵員工沿著組織能力規(guī)劃的方向自覺努力。

4.績效評價轉(zhuǎn)變

基于職位管理的績效考核已基本失效了，因為職位在不斷地變，角色也在不斷地變，遇到了很多新問題。過去是做出來就獎勵你，現(xiàn)在做錯了也有價值。所以究竟怎么做績效評價？我認(rèn)為關(guān)注點(diǎn)要從履職狀況轉(zhuǎn)到如何激活個體上，要建立起圍繞價值創(chuàng)造、能量激活釋放的評價體系，具體在績效管理上就是自主管理、自我激發(fā)的價值管理。

5.干部管理及領(lǐng)導(dǎo)力的打造

組織要有效能，帶頭人很重要。帶頭人的使命、責(zé)任、角色、擔(dān)當(dāng)、能力培養(yǎng)構(gòu)成了一套復(fù)雜的體系，華為的干部管理從角色到使命，到評價體系，再到選拔機(jī)制、淘汰機(jī)制等，這一套復(fù)雜的管理體系根本上就是為了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，因為領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)能直接帶來總體效能的提升。

6.全面激勵

圍繞著人才效能提升，激勵的內(nèi)容和形式都要更加豐富，具體包括事業(yè)部機(jī)制、股權(quán)激勵、全面認(rèn)可激勵，等等。