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因?yàn)橐咔?，不少企業(yè)都遇到了經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，而有實(shí)力的企業(yè)可以經(jīng)受和超越不止一次挑戰(zhàn)，持續(xù)成長(zhǎng)。實(shí)力在危機(jī)中往往會(huì)格外顯現(xiàn)，或者說，危機(jī)會(huì)檢驗(yàn)真正的實(shí)力。

2022年，沃爾瑪營(yíng)收為6113億美元，同比增長(zhǎng)6.7%，在疫情期間仍做到了逆勢(shì)增長(zhǎng)，這令人贊嘆。

沃爾瑪?shù)陌咐苡写硇?，或許可以給我們提供一些啟發(fā)。

一方面，其擁有再普通不過的“生意經(jīng)”，就是用低價(jià)格或者說是平價(jià)提供好的產(chǎn)品，這的確是一切生意的基本規(guī)律，精準(zhǔn)契合了顧客價(jià)值；

另一方面，其戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是運(yùn)營(yíng)能力，這也是它真正與眾不同的地方，是它常年努力建設(shè)的力量。

 “樸素但務(wù)本”的戰(zhàn)略積累

沃爾瑪?shù)陌咐龁l(fā)我們要努力打造自身實(shí)力，更要意識(shí)到，這樣的實(shí)力并不僅僅是在危機(jī)期間積累出來的，而是來源于日復(fù)一日、年復(fù)一年的運(yùn)營(yíng)堅(jiān)持。

讓我們來看看他們是如何做的。

“從一開始我們就每周一次把所有的分店經(jīng)理聚集起來進(jìn)行自我批評(píng)，那實(shí)際上就是我們的采購(gòu)機(jī)制。每個(gè)星期六一大早，一大群分店經(jīng)理就聚集在一起，也許是在本頓維爾，也可能是在某個(gè)地方汽車旅館的房間里。

我們會(huì)回顧上周采購(gòu)的貨物，看看在上面花了多少錢。我們會(huì)籌劃促銷活動(dòng)，挑選我們計(jì)劃購(gòu)進(jìn)的商品。我們實(shí)際上正是在制訂我們的銷售計(jì)劃。這種方法非常有效，這些年，我們發(fā)展壯大、成立了公司，它已經(jīng)成為我們企業(yè)文化的一部分了。

我想那就是我們周六晨會(huì)的前身。我們想讓每個(gè)人都知道接下來我們要干什么，想讓每個(gè)人都了解我們?cè)赶碌腻e(cuò)誤。當(dāng)某個(gè)人犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤時(shí)，不管那個(gè)人是我本人還是別的什么人，我們都會(huì)討論、承認(rèn)錯(cuò)誤，試著找出改正的方法，然后投入到第二天的工作中去。”

這是沃爾頓記錄的他們?nèi)諒?fù)一日的運(yùn)營(yíng)工作，樸素，但務(wù)本，長(zhǎng)年累月下來，為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供了持久的支撐力量。日復(fù)一日的運(yùn)營(yíng)努力不僅能幫助克服今天的挑戰(zhàn)，還會(huì)因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)能力的積累而使下一個(gè)挑戰(zhàn)來臨時(shí)有穩(wěn)定甚至與眾不同的卓越表現(xiàn)。

以“共享價(jià)值鏈”為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)

通過創(chuàng)新為購(gòu)物者創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)使零售商獲得內(nèi)生性增長(zhǎng)，是寶潔和零售商協(xié)作的一項(xiàng)創(chuàng)新，寶潔將這一對(duì)購(gòu)銷模式實(shí)施的創(chuàng)新稱為“顛倒金字塔”。過去雙方是通過金字塔的一個(gè)點(diǎn)，即采購(gòu)人員與銷售人員進(jìn)行溝通與合作的，而把金字塔顛倒之后，雙方的各個(gè)部門都開始對(duì)口溝通，共同規(guī)劃。這個(gè)時(shí)候，雙方是專家對(duì)專家，大家使用共同的語(yǔ)言，目標(biāo)及衡量的手段也一樣。

如今，寶潔負(fù)責(zé)與沃爾瑪合作的是一個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)，包括營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈/物流以及市場(chǎng)研究等領(lǐng)域的專家。這一商業(yè)模式的變革始于1987年，做出改變的前提非常簡(jiǎn)單，就是更好地滿足顧客的需求，降低供應(yīng)鏈上的成本，使雙方都得到增長(zhǎng)。

這個(gè)全新的廠商模式也是沃爾瑪成功的關(guān)鍵，這個(gè)模式不僅讓寶潔獲得成功，也讓沃爾瑪?shù)乃泄?yīng)商獲得成功。2004年我曾出版過一本名為《爭(zhēng)奪價(jià)值鏈》的書，我寫這本書的誘因是大型跨國(guó)零售企業(yè)來到中國(guó)市場(chǎng)后給中國(guó)制造業(yè)帶來了壓力，在書中我主要分析了沃爾瑪和家樂福等在中國(guó)市場(chǎng)的做法一是爭(zhēng)奪價(jià)值鏈，還是共享價(jià)值鏈。沃爾瑪?shù)姆椒ň褪枪蚕韮r(jià)值鏈。

爭(zhēng)奪價(jià)值鏈和共享價(jià)值鏈這兩種做法最關(guān)鍵的區(qū)別是，零售商到底是從自己的能力出發(fā)做經(jīng)營(yíng)，還是從顧客的價(jià)值出發(fā)做經(jīng)營(yíng)。

沃爾瑪共享價(jià)值鏈的做法更好:先看顧客需要什么樣的產(chǎn)品，需要什么樣的價(jià)格，再一起看哪些供應(yīng)商能夠滿足這些要求，然后下訂單付定金，按時(shí)付錢幫制造商把貨銷掉。

沃爾瑪是從降低渠道成本的角度為實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略展開工作的。在沃爾瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)中，減少不必要的渠道費(fèi)用，讓生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品最直接地到達(dá)顧客端，是最有效的。

為此沃爾瑪做了很多努力，比如，構(gòu)建信息系統(tǒng)，租用衛(wèi)星做全球配送，讓所有銷售信息與每一個(gè)供貨廠家聯(lián)系在一起，使每一個(gè)銷售信息和每一位顧客的需求都能第一時(shí)間傳遞給生產(chǎn)廠商，使生產(chǎn)廠商能夠按照顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)，減少不必要的浪費(fèi)。

同時(shí)，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品。發(fā)貨管理、配送管理和全球衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等管理方法，看似平淡無奇，卻讓沃爾瑪?shù)牟少?gòu)成本比同行低1%。

毫不懈怠的“現(xiàn)場(chǎng)管理”

除了供應(yīng)鏈管理外，沃爾瑪更令人敬佩的是其現(xiàn)場(chǎng)管理水平。百貨賣場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理通常是非?，嵥楹头彪s的，但也正是現(xiàn)場(chǎng)管理水平?jīng)Q定了其運(yùn)行效果和成本能力。

沃爾瑪深知這一點(diǎn)，因此在現(xiàn)場(chǎng)管理中沒有任何懈怠，無論是每一個(gè)員工的效率，還是服務(wù)的質(zhì)量，抑或是貨架和顧客購(gòu)買路線的設(shè)計(jì)，都是按照顧客的思維習(xí)慣安排的。同時(shí)，沃爾瑪還非常關(guān)注人員的合理設(shè)計(jì)以及銷售面積的設(shè)計(jì)?？梢哉f，現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)管理細(xì)節(jié)背后都有很詳盡的分析和安排。

結(jié)束語(yǔ)

過去幾十年，沒有公司能成功地模仿沃爾瑪，因?yàn)樗某晒诤?jiǎn)單的管理規(guī)則，關(guān)鍵在于執(zhí)行這些規(guī)則而又不墨守成規(guī)。人們只能看到沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略，卻無法了解到低價(jià)并不是其策略的真正核心，其策略的真正核心是“為顧客省錢”。

圍繞著這個(gè)核心，沃爾瑪從自身管理能力出發(fā)尋找答案，它沒有降低供應(yīng)價(jià)值，也沒有降低產(chǎn)品的價(jià)值，而是降低了供應(yīng)鏈中不必要的成本，降低了管理本身帶來的成本。這才是我們應(yīng)該了解到的沃爾瑪成功的關(guān)鍵。（本文完）