戰(zhàn)略是對(duì)公司慣性運(yùn)行的扭轉(zhuǎn)，具有對(duì)抗性

這個(gè)標(biāo)題不是對(duì)戰(zhàn)略的定義，而是對(duì)戰(zhàn)略所起作用的一個(gè)概括。 

所有的組織，包括公司在內(nèi)，即使成立之初是混亂的，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，都會(huì)形成組織中的慣性機(jī)制。人和事在這種機(jī)制里面會(huì)獲得一種“妥協(xié)的安全”：人與人之間以及人和事之間都處在一個(gè)“當(dāng)下最優(yōu)”的狀態(tài)。 

之所以說(shuō)是“當(dāng)下最優(yōu)”，是指它可能還是一種不職業(yè)化的相處之道，是人們能找到的當(dāng)下最優(yōu)解，而不是真正的最優(yōu)解。 

要命的是，組織內(nèi)部缺少這種突破的動(dòng)力。

但這種依賴的邊際價(jià)值卻是最低的，甚至很快就會(huì)成為負(fù)值，成為業(yè)務(wù)和組織發(fā)展的障礙。因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)的發(fā)展，會(huì)有新場(chǎng)景，也需要新辦法。

沒(méi)有戰(zhàn)略，公司表面看上去沒(méi)啥大問(wèn)題，但積腋成裘，往往會(huì)累積成大問(wèn)題。有了戰(zhàn)略，也會(huì)產(chǎn)生諸多“問(wèn)題”，因?yàn)槠浔旧淼膶?duì)抗性，首先就需要有推動(dòng)力來(lái)對(duì)抗慣性力，其次因?yàn)檫@種對(duì)抗容易造成“雞飛狗跳”而讓大家質(zhì)疑戰(zhàn)略的效果。

除非CEO非常熱心和耐心，

否則需要有一位戰(zhàn)略經(jīng)理角色的配合

正是因?yàn)閼?zhàn)略的對(duì)抗性和敏感性，推動(dòng)戰(zhàn)略不能僅僅依賴自下而上的力量。公司內(nèi)縱使人人喊需要戰(zhàn)略，真正能夠推動(dòng)戰(zhàn)略的卻只能是一號(hào)位或CEO這樣位置的人。 

從我自己跟隨戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼的過(guò)程來(lái)看，我們會(huì)先做戰(zhàn)略意見(jiàn)的收集，然后是小范圍的戰(zhàn)略洞察會(huì)議，之后收斂意見(jiàn)形成戰(zhàn)略地圖，接下來(lái)再有一波的意見(jiàn)收集，重新修改調(diào)整，然后才會(huì)開(kāi)正式的戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)。戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)之后，才是一輪輪的戰(zhàn)略解碼會(huì)議。 

只有這樣才能保證戰(zhàn)略的質(zhì)量和效果，也才能保證更多力量的參與。但這其實(shí)又是一個(gè)枯燥的過(guò)程，如果CEO或者公司的一號(hào)位不是特別有熱心和耐心，要想全程參與是一件很痛苦的過(guò)程。

在這個(gè)過(guò)程中，戰(zhàn)略經(jīng)理應(yīng)該是戰(zhàn)略流程的owner，從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略解碼過(guò)程要全程參與。他的職責(zé)應(yīng)該包括五個(gè)方面：

       戰(zhàn)略制定既要自上而下，也要自下而上

     既要收斂，也要發(fā)散

我在前文談到了我自己的戰(zhàn)略范式的過(guò)程，包括了戰(zhàn)略意見(jiàn)收集、戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略解碼等等，其中前四點(diǎn)都是屬于戰(zhàn)略制定的過(guò)程。 

首先是信息收集

在信息收集的過(guò)程中，最重要的是要發(fā)散，讓更多的人參與進(jìn)來(lái)。 

如果說(shuō)信息收集是“散”的過(guò)程，那戰(zhàn)略決策則是“收”的過(guò)程。過(guò)分的民主是不可能迅速做出決策的，只能得到一個(gè)穩(wěn)妥的方案。如果我們是一個(gè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的企業(yè)，這樣做可能問(wèn)題不大。

一份好的戰(zhàn)略制定，既要發(fā)散，也要收斂。既要聽(tīng)取基層員工的聲音，決策者也需要憑借自己的智慧和勇氣及時(shí)做出決策。  

戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵動(dòng)作之一，是向上對(duì)齊

這要求“結(jié)構(gòu)上和邏輯上的完美主義”

戰(zhàn)略范式中最核心的其實(shí)是戰(zhàn)略解碼，任何優(yōu)美的戰(zhàn)略如果不能通過(guò)戰(zhàn)略解碼轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的任務(wù)，則聊勝于無(wú)。

戰(zhàn)略解碼簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是對(duì)于戰(zhàn)略的解讀和闡釋，核心是理解和執(zhí)行。所以戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵動(dòng)作之一就是向上對(duì)齊，向上對(duì)齊的過(guò)程就是理解和執(zhí)行的前提。 

那如何顯示戰(zhàn)略最樸素的內(nèi)涵，如何做到向上對(duì)齊？我覺(jué)得必須做到結(jié)構(gòu)上和邏輯上的完美主義。 

通過(guò)結(jié)構(gòu)主義的框架將戰(zhàn)略呈現(xiàn)出來(lái)，從而方便理解和執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)主義的框架可以是平衡計(jì)分卡這樣的戰(zhàn)略地圖形式，也可以是其他的結(jié)構(gòu)化模式。但有一點(diǎn)，一定要以符合MECE原則（完全窮盡、相互獨(dú)立）的形式分解戰(zhàn)略。哪怕是最簡(jiǎn)單的，按照公司內(nèi)部的職能進(jìn)行分解也可以。 

形式上的完美不一定能夠代表實(shí)質(zhì)意義上的合理，但是戰(zhàn)略本身如果不合理，戰(zhàn)略解碼再精準(zhǔn)也將失去價(jià)值。所以從邏輯上追尋戰(zhàn)略的合理性就顯得非常有必要。 

以BSC戰(zhàn)略地圖為例，它既是一種形式上完美的工具，也是邏輯上完美的工具。

戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵動(dòng)作之二，是向下扎根

   這要求“全面的、深度的解釋和參與”

如果說(shuō)上文是戰(zhàn)略解碼的第一步，即對(duì)戰(zhàn)略闡釋要確保形式和邏輯上的合理，接下來(lái)更關(guān)鍵的一步是向下扎根。不僅將戰(zhàn)略停留在表面和書(shū)面，還要讓?xiě)?zhàn)略向下，成為能被基層所執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)。

這里用到了兩個(gè)形容詞，全面的和深度的，前者的意思是應(yīng)該廣覆蓋，讓更多人的工作與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來(lái)，后者的意思是深度理解，基層員工不僅要參與進(jìn)來(lái)，還要能夠從底層理解戰(zhàn)略的意義，這樣在工作中才能更好地將個(gè)人的工作意義與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來(lái)，因此也能夠解決基層工作意義匱乏的問(wèn)題。 

解釋的目的就是為了詮釋?xiě)?zhàn)略的背景和意義。組織可以通過(guò)多種方式完成這一目的，宣講會(huì)、一對(duì)一的解釋、可視化的形式、張貼畫(huà)、公開(kāi)信等等都是解釋的形式。 

也只有更多人的卷入，戰(zhàn)略的聲勢(shì)才是大的。 

戰(zhàn)略解碼的結(jié)果應(yīng)該是：

具體的、列表式的、可檢核的工作事項(xiàng)

向上對(duì)齊和向下扎根的目的都是為了保證戰(zhàn)略解碼有效果。 

具體的，一般來(lái)說(shuō)就是符合SMART原則的可行動(dòng)項(xiàng)。這些可行動(dòng)項(xiàng)來(lái)源于戰(zhàn)略，但又是具體化的，是能被執(zhí)行的事件，而不是口號(hào)、原則和方向。 

可檢核的，是指讓可行動(dòng)項(xiàng)與責(zé)任單位、責(zé)任人關(guān)聯(lián)起來(lái)。一件行動(dòng)任務(wù)只有分配到責(zé)任人身上，它才是可檢核的，因?yàn)橛腥藢?duì)它負(fù)起了責(zé)任。戰(zhàn)略管理中的“必贏之戰(zhàn)”，我們可以讓總經(jīng)理、副總裁之類的人員來(lái)承擔(dān)總體責(zé)任，具體的任務(wù)也可以分配給不同部門(mén)的不同員工。 

KPI不全來(lái)自戰(zhàn)略解碼，還有責(zé)任和要求

上文提到戰(zhàn)略的結(jié)果應(yīng)該是可行動(dòng)的工作事項(xiàng)，但這只是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的邏輯。在企業(yè)里，經(jīng)營(yíng)和管理是并重的。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是績(jī)效管理的抓手之一。我們通過(guò)KPI來(lái)衡量員工的任務(wù)完成情況，同時(shí)也可以用它來(lái)衡量戰(zhàn)略的結(jié)果和完成質(zhì)量。 

KPI的含義很深，它是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)達(dá)成的衡量指標(biāo)。如果完全是結(jié)果指標(biāo)，就喪失了驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的價(jià)值，多數(shù)時(shí)候它應(yīng)該是個(gè)過(guò)程指標(biāo)。

與戰(zhàn)略解碼一級(jí)搭配的機(jī)制，

是預(yù)算管理和績(jī)效管理

當(dāng)我們通過(guò)戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)和KPI后，基本上就完成了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼的環(huán)節(jié)。

如何保證戰(zhàn)略得到執(zhí)行，先要把握好首尾兩端。

預(yù)算既是資源，也是約束，它決定了我們執(zhí)行戰(zhàn)略的邊界。超過(guò)邊界的執(zhí)行，可能起反作用。

企業(yè)通過(guò)薪酬包的預(yù)算，能夠把人力成本控制起來(lái)，讓降本增效更加精益化。而通過(guò)戰(zhàn)略的預(yù)算，也能把戰(zhàn)略投資管起來(lái)，確保戰(zhàn)略的執(zhí)行也在控制中。

雖然當(dāng)下的績(jī)效管理可能包含了員工發(fā)展和任務(wù)分解，但可能從員工角度更關(guān)心的是基于功績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。越來(lái)越多的企業(yè)把這個(gè)跟業(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)聯(lián)起來(lái)，利用直接的業(yè)務(wù)結(jié)果發(fā)放年終獎(jiǎng)等績(jī)效獎(jiǎng)金，這也是績(jī)效管理的最原本的含義。

      與戰(zhàn)略解碼二級(jí)搭配的機(jī)制，

  是組織盤(pán)點(diǎn)和人才

以上的首尾兩端，一個(gè)在開(kāi)始，一個(gè)在結(jié)束，恰恰是與戰(zhàn)略解碼的一級(jí)搭配需要進(jìn)行的人力資源任務(wù)。

組織盤(pán)點(diǎn)，是第一個(gè)二級(jí)機(jī)制

人才盤(pán)點(diǎn)，是第二個(gè)二級(jí)機(jī)制

組織盤(pán)點(diǎn)和人才盤(pán)點(diǎn)都是基于現(xiàn)狀的診斷，找到與業(yè)務(wù)發(fā)展差距，然后迅速調(diào)整政策，彌補(bǔ)資源，確定人力資源的年度關(guān)鍵事項(xiàng)，協(xié)同業(yè)務(wù)發(fā)展。

    戰(zhàn)略既要有堅(jiān)定性，也要有敏捷性，

 復(fù)盤(pán)機(jī)制很關(guān)鍵

戰(zhàn)略沒(méi)有所謂的漂亮與否，只有正確和錯(cuò)誤。但即使是正確和錯(cuò)誤，也與它的執(zhí)行有關(guān)系。正確的戰(zhàn)略，不能得到執(zhí)行，也是錯(cuò)誤。而錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，如果堅(jiān)定執(zhí)行了，華山一條道走到底，也有可能迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。

堅(jiān)定執(zhí)行戰(zhàn)略有好結(jié)果，也可能有壞結(jié)果。華山一條道，可能是光明，也可能是無(wú)盡的黑暗。所以，在這個(gè)VUCA的時(shí)代，我們可能更需要的是敏捷的機(jī)制。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是定期復(fù)盤(pán)，根據(jù)外部和內(nèi)部的變化，及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

復(fù)盤(pán)主要是檢討戰(zhàn)略性任務(wù)的進(jìn)展，客觀環(huán)境有沒(méi)有發(fā)生重大變化，業(yè)務(wù)進(jìn)度是否在掌控內(nèi)，對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)是否需要調(diào)整。