以下文章來(lái)源于我們HR ，作者持鏡
沿著單位績(jī)效管理歷史工作路徑和前輩的工作經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷了一年左右的績(jī)效管理工作，輔以一點(diǎn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，我這個(gè)半路子也算是入了個(gè)門(mén)。在績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)與理論模式的加持下，我似乎在制定績(jī)效管理目標(biāo)和自我管理上有所改進(jìn)，但是，卻又仿佛進(jìn)入了一個(gè)技術(shù)性陷阱。于是我開(kāi)始思考：如果我不是專(zhuān)職績(jī)效管理人員，只是一名普通的員工，那績(jī)效管理又到底與我有何關(guān)系呢？
績(jī)效到底是什么？
我試問(wèn)自己，績(jī)效到底是什么？
我的回答是：最終的工作結(jié)果、工作的知識(shí)和能力、工作的態(tài)度等等......
我似乎很明白績(jī)效是什么，但回答卻是依靠一種感覺(jué)。
其實(shí)，績(jī)效可以是所有的因素，不同的因素會(huì)有不一樣的影響力，而我們?cè)诓煌那樾沃袝?huì)自發(fā)地選擇特定的因素作為影響因子，并觀(guān)察它的變化所帶來(lái)的結(jié)果。
這不免讓我想起了物理學(xué)的控制變量法和經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)生產(chǎn)函數(shù)，控制其他因素不變，關(guān)注某一個(gè)特定因素變化對(duì)績(jī)效產(chǎn)生的影響，從而使我們產(chǎn)生一種將該因素與結(jié)果直接聯(lián)系并等同于績(jī)效的感覺(jué)，從而使該因素演變?yōu)榭?jī)效的代名詞，就像勞動(dòng)力、資本和技術(shù)成為產(chǎn)量的代名詞。再到具體的考核中，雖然我們無(wú)法窮盡影響績(jī)效的所有因素，但可以抓住主要因素，同時(shí)關(guān)注這些影響中較大的因素。
至此，我對(duì)績(jī)效的感覺(jué)開(kāi)始具象化了，從工作環(huán)境的整體出發(fā)，沿著我開(kāi)始工作到結(jié)束工作的路徑，能成為績(jī)效的因素可以被總結(jié)為五個(gè)部分：
一是我自身的因素，包括我擁有的工作技能及知識(shí)、工作時(shí)的態(tài)度等等；
二是工作本身，包括工作目標(biāo)、計(jì)劃、資料準(zhǔn)備、工作程序、規(guī)定、需求、結(jié)果、時(shí)限等等；
三是工作方法，包括工作工具、流程、協(xié)調(diào)、組織等等；
四是所處工作環(huán)境，包括條件、場(chǎng)地、信息獲取等等；
五是被管理機(jī)制，包括激勵(lì)、檢查、監(jiān)督、匯報(bào)等等。
為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？
“為了得到績(jī)效成績(jī)，按勞付酬，分配獎(jiǎng)金，鞭策員工”，作為一個(gè)普通員工，在我眼里這就是績(jī)效考核理論上的意義所在。
不管是為了分錢(qián)，還是為了激勵(lì)員工，促進(jìn)組織發(fā)展，績(jī)效管理始終面向的都是人和事，并通過(guò)人做成事。
一件事情被完成的最好的狀態(tài)必然是員工主動(dòng)地、自發(fā)的想去把事做成。美國(guó)心理學(xué)家Douglas McGregor1957年在其所著《企業(yè)中人的方面》一書(shū)中提出X理論和Y理論，其中X理論預(yù)設(shè)員工具有消極的工作態(tài)度，需要通過(guò)要求和控制才能促使他們完成工作目標(biāo)；Y理論預(yù)設(shè)員工具有積極的工作動(dòng)力，享受工作帶來(lái)的樂(lè)趣，可以通過(guò)自我管理完成工作目標(biāo)甚至挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。
當(dāng)員工處于一個(gè)接受指令，被監(jiān)督且由懲罰機(jī)制主導(dǎo)的管理制度下，自然會(huì)產(chǎn)生X的狀態(tài)并進(jìn)行自我保護(hù)，逐漸形成被要求什么就只做什么，抱著做多了可能還會(huì)出錯(cuò)，會(huì)受到懲罰的心態(tài)，有很強(qiáng)的防備意識(shí)，抵觸情緒。而在Y型狀態(tài)下，員工會(huì)自我管理，自我驅(qū)動(dòng)，呈現(xiàn)出蓬勃向上、潛力無(wú)限的感覺(jué)。
試想一下，如果一個(gè)企業(yè)的員工都能激發(fā)出Y型狀態(tài)，那將是一種怎樣的企業(yè)氛圍，這對(duì)于企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一定會(huì)產(chǎn)生讓人意想不到的成果。所以，績(jī)效管理的最終目標(biāo)應(yīng)該是激發(fā)員工從X型變成Y型，實(shí)現(xiàn)員工自我管理，自我成長(zhǎng)，企業(yè)無(wú)為而治。
目標(biāo)管理
為幫助員工實(shí)現(xiàn)自我管理，在績(jī)效管理的過(guò)程中，員工需要承擔(dān)什么樣的責(zé)任？又需要做什么呢？
一方面，員工需要充分理解和掌握績(jī)效管理的底層邏輯，另一方面要提升支撐績(jī)效管理的素質(zhì)與能力。而這需要員工從開(kāi)始制定績(jī)效目標(biāo)的那一刻就主動(dòng)參與。
一級(jí)一級(jí)定目標(biāo)，只能說(shuō)是指令目標(biāo)下達(dá)，不能稱(chēng)目標(biāo)管理；目標(biāo)管理是制定目標(biāo)、過(guò)程管理、結(jié)果評(píng)估與反饋全過(guò)程的管理，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行管理，過(guò)程中激發(fā)工作者進(jìn)行自我管理，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。對(duì)于如何更好地制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，有很多技術(shù)層面的理論方法可以借鑒使用。但對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，如何讓其從自己的工作內(nèi)容出發(fā)，了解自己的績(jī)效目標(biāo)、認(rèn)識(shí)目標(biāo)需要達(dá)到的水平以及認(rèn)可目標(biāo)考核結(jié)果呢？
績(jī)效是如何產(chǎn)生的？——主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效
不管是工作中還是生活中，我們會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到“要分清楚主次”，這句人盡皆知的話(huà)，直接了當(dāng)?shù)仃U明了績(jī)效目標(biāo)的底層邏輯。
其實(shí)，任何工作都可以分成兩個(gè)部分，一是顯性業(yè)績(jī)部分，也就是你通過(guò)努力加強(qiáng)這一部分工作內(nèi)容，更能夠讓大家感受到你工作能力出色；另一部分則是支持顯性業(yè)績(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)部分，也稱(chēng)為基礎(chǔ)績(jī)效，包括具體的基礎(chǔ)工作，工作環(huán)境，工作工具，工作技能和工作態(tài)度等等。
對(duì)于工作，我們可以有多項(xiàng)要求，但總會(huì)有一個(gè)主要要求，這個(gè)主要要求就是顯性業(yè)績(jī)，另外，工作總會(huì)有例外，需要隨時(shí)進(jìn)行短板管理，接受臨時(shí)任務(wù)，三者合在一起，可以稱(chēng)為主要績(jī)效。
在績(jī)效管理中，首先需要讓員工明白主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的邏輯關(guān)系。一是只有基礎(chǔ)績(jī)效好，主要績(jī)效做好的可能性才大。如果基礎(chǔ)績(jī)效做不好，主要績(jī)效做好只是偶然的，做不好是必然的；二是主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效都會(huì)影響整體的工作績(jī)效。主要績(jī)效做好了，工作的整體績(jī)效就會(huì)好，但前提是基礎(chǔ)績(jī)效必須好。但基礎(chǔ)績(jī)效做好了，主要績(jī)效做不好，整體績(jī)效也會(huì)受影響。所以說(shuō)，主要績(jī)效是實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效的充分條件，而基礎(chǔ)績(jī)效是實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效的必要條件。
打個(gè)比方，足球隊(duì)進(jìn)行比賽中，經(jīng)過(guò)多次傳球，最后將球傳給了前鋒隊(duì)員，由前鋒隊(duì)員完成射門(mén)，球進(jìn)了。在這個(gè)過(guò)程中，前鋒的球進(jìn)了就是主要績(jī)效，而在射門(mén)之前隊(duì)員們的搶斷都是基礎(chǔ)績(jī)效。如果傳球、搶斷做得不好，球就無(wú)法傳給前鋒完成臨門(mén)一腳；如果傳球、搶斷做好了，前鋒有機(jī)會(huì)去射門(mén)，射進(jìn)了，比分改變，整體績(jī)效就得到了提升。這就是主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的關(guān)系。
主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效目標(biāo)的管理
具體的目標(biāo)管理中，需要將主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效分割開(kāi)，對(duì)他們分別采用不同的管理方法促進(jìn)工作。
主要績(jī)效可以采用目標(biāo)管理的方法，激勵(lì)員工做得更好。
基礎(chǔ)績(jī)效則不同，因?yàn)榛A(chǔ)績(jī)效包括所有支持產(chǎn)生主要績(jī)效的部分，范圍很廣，對(duì)每一個(gè)指標(biāo)做出準(zhǔn)確的測(cè)量刻度是不實(shí)際的，但是他對(duì)主要績(jī)效的支持作用肯定是一個(gè)加速度遞減的過(guò)程，在達(dá)到一定水平之后，其對(duì)主要績(jī)效的支持就有限了，所以，對(duì)其制定上下限是相對(duì)比較合理的，即基礎(chǔ)績(jī)效有一個(gè)基礎(chǔ)水平和一個(gè)出色水平，在基礎(chǔ)水平之下可能產(chǎn)生負(fù)向影響，需要懲罰，在出色水平之上是應(yīng)該鼓勵(lì)的，但它不是主要績(jī)效的方向，在上下限以?xún)?nèi)是應(yīng)該達(dá)到的水平，不獎(jiǎng)不懲，這個(gè)范圍內(nèi)，為促進(jìn)基礎(chǔ)績(jī)效水平不斷提高，可以采取將其提升的一些具體管理措施。
這個(gè)模型的思想也被稱(chēng)為主基二元法，不僅可以幫助員工清晰地意識(shí)到如何根據(jù)自己的工作內(nèi)容制定工作目標(biāo)進(jìn)行管理，也可以幫助員工理解和接受績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行自我管理。
績(jī)效明白
在績(jī)效管理這座城里，我經(jīng)歷了建立認(rèn)知到打破認(rèn)知到塑造認(rèn)知的過(guò)程。
在感受到人力資源部幾乎承擔(dān)了全部的績(jī)效管理工作時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理不應(yīng)該是人力資源部的專(zhuān)職工作，而是一項(xiàng)需要全員參與的組織管理工作；在統(tǒng)計(jì)分析不同單位、不同員工的績(jī)效得分結(jié)果，正為自己的計(jì)算能力洋洋得意時(shí)，卻被告知績(jī)效不是打分的制度；在將績(jī)效考核結(jié)果反饋給薪酬條線(xiàn)應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配與發(fā)放時(shí)，卻被指出績(jī)效管理不僅僅是為了分錢(qián)，而是要實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)，從而不斷提升公司和員工的績(jī)效和能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)；在我滿(mǎn)臉疑惑，看著不同的績(jī)效方案思考緣由，以為績(jī)效考核就是按照工作內(nèi)容與職責(zé)列舉條條框框時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)有MBO（目標(biāo)管理法）、BSC（平衡計(jì)分卡）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）等考核方法；當(dāng)我以為實(shí)施績(jī)效方案、統(tǒng)計(jì)考核得分、發(fā)布考核結(jié)果就完成了績(jī)效考核工作時(shí)，他們說(shuō)績(jī)效考核是PDCA循環(huán)（Planning、Do、Cheek、Action）。
在PDCA循環(huán)過(guò)程中，績(jī)效管理既要面向過(guò)去、也要面向未來(lái)，既要面向結(jié)果，也要面向過(guò)程。面向過(guò)去、面向結(jié)果通過(guò)績(jī)效考核區(qū)分人的差異，面向未來(lái)、面向過(guò)程是借助績(jī)效管理提升人的水平，這個(gè)過(guò)程中所有參與的人，而不僅僅是決策者、管理者、專(zhuān)職績(jī)效管理人員，還有普通員工，都必須要做到績(jī)效明白，才能使績(jī)效管理有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)“隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的最高境界。
作者簡(jiǎn)介：
持鏡，北師大統(tǒng)計(jì)學(xué)碩士，半路殺出的人力資源從業(yè)者，主攻薪酬績(jī)效，現(xiàn)就職于某銀行人力資源部。
