陳春花：從“任務(wù)認(rèn)知”到“價值共生”，工作者亟需升級認(rèn)知框架
發(fā)布時間：2024-03-19 11:34:57
以下文章來源于春暖花開 ，作者陳春花
春暖花開.
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傳統(tǒng)時代，組織和員工之間，本質(zhì)上是工作任務(wù)分派的關(guān)系。來到數(shù)字化時代，組織與員工之間，不再是工作任務(wù)分派，而是數(shù)字化的工作者和企業(yè)，如何共同創(chuàng)造數(shù)字化的顧客價值。工作者如果沒有升級為新認(rèn)知系統(tǒng)，是不會取得工作成效的。
春暖花開
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人為什么要工作？
我在課程中問同學(xué)們這個問題時，答案非常多元。
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一些學(xué)生為發(fā)展自己、取得成就而工作；
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一些學(xué)生則認(rèn)為工作是生存的需要;
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一些學(xué)生是為了社交;
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另一些學(xué)生是因為要消耗能量和消耗時間;
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還有一些學(xué)生是因為興趣和喜歡.......
這些完全不同的工作目的，也自然帶來激勵的挑戰(zhàn)，以及不同的工作結(jié)果。
我們也知道，工作者的工作意愿和能力是影響取得工作成效的主要因素，而直接影響工作意愿的卻是工作認(rèn)知，所以關(guān)注工作者對工作的認(rèn)知是組織管理中一個重要選項。
我決定從工作設(shè)計的視角去探討工作者認(rèn)知問題。
傳統(tǒng)時代，“工作任務(wù)分派”是本質(zhì)
工作設(shè)計主要包括任務(wù)分解、正式責(zé)任分配、崗位角色邊界以及各角色之間的連接機(jī)制和協(xié)作機(jī)制，它會依賴于公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，激勵-約束機(jī)制以及組織文化。
管理者有責(zé)任為組織成員設(shè)計工作，包括工作范圍、個人責(zé)任和控制權(quán)范圍、參與決策的程度以及相應(yīng)的資源權(quán)限。
在相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，工作設(shè)計也相對固定，工作者可以通過組織設(shè)定的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作崗位明確了解到自己的工作權(quán)限、工作范圍、以及相應(yīng)得到的資源，完成工作任務(wù)后得到的獎勵。
從工作者視角去看，組織會給工作者工作任務(wù)規(guī)劃，按照規(guī)劃招聘、培訓(xùn)勝任力、績效考核，然后支付薪酬和福利。組織保護(hù)與工作者之間的關(guān)系，稱其為勞動關(guān)系。組織與工作者之間，本質(zhì)上是工作任務(wù)分派的關(guān)系。
以工作任務(wù)分派為特征的工作方式，在目標(biāo)明確，產(chǎn)業(yè)條件相對穩(wěn)定的環(huán)境下，可以得到組織的高效率；同時，任務(wù)清晰明確，為任務(wù)匹配資源和相應(yīng)的支持也清晰明確，價值創(chuàng)造與價值評價同樣清晰明確，工作者可以快速投入工作，因此個人的工作成效也清晰明確。
同時，組織所要做的就是不斷關(guān)注工作者的勝任程度，及時給予支持和幫助。如此，組織績效和個人工作成效兩個方面都獲得成功。
工業(yè)時代的工作系統(tǒng)中，組織管理的基本假設(shè)是：企業(yè)是創(chuàng)造顧客價值的主體。組織管理完全可以從企業(yè)中心出發(fā)進(jìn)行價值活動分配，因此，工作者被視為企業(yè)完成顧客價值創(chuàng)造的任務(wù)工具人。
企業(yè)在完成對工作任務(wù)分解之后，組織管理就會圍繞著工作任務(wù)進(jìn)行資源配置，因此決定了人力資源管理工作的六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞動關(guān)系。這六大模塊的效用就是保障和支持工作者取得工作成效。所以，在工業(yè)時代，工作者的工作認(rèn)知，就是對工作任務(wù)的認(rèn)知。
工作任務(wù)的認(rèn)知，決定了工作者只在組織設(shè)定的工作范圍內(nèi)工作，一些工作者也許一輩子都只在一兩個崗位上工作過，也許是一個裝配線上的焊接工，也許是一個倉庫的保管員，他們兢兢業(yè)業(yè)地守護(hù)著這份工作任務(wù)，由此獲得自己相應(yīng)報酬。
每次探討這個話題，我總會想起卓別林演的《摩登時代》中的畫面，一個人完全被固化在一個崗位角色上，最后異化。
為了解決這個問題，人們進(jìn)行很多探索，已經(jīng)被證明有效的方式包括工作擴(kuò)大化、參與和授權(quán)等，以此消除工作中的單調(diào)性。讓員工有機(jī)會擴(kuò)大自己的工作范圍，獲得一定的空間來決定，或者設(shè)計自己的工作質(zhì)量或標(biāo)準(zhǔn)。讓員工參與一些輔助工作的決策，或得到一定授權(quán)以釋放員工的創(chuàng)造性價值。
這些嘗試的確帶來了積極的效用，但是，從本質(zhì)而言，依然是以工作任務(wù)為核心，在確定的工作崗位上進(jìn)行工作。
從“任務(wù)認(rèn)知”到“價值共創(chuàng)”
數(shù)字化帶來企業(yè)價值活動的改變，從以企業(yè)為中心的價值活動方式轉(zhuǎn)向以顧客為中心的價值活動方式，數(shù)字技術(shù)賦能工作者，直接為顧客服務(wù)，與產(chǎn)業(yè)伙伴共創(chuàng)，工作者、顧客和產(chǎn)業(yè)伙伴一起共同為顧客創(chuàng)造價值，企業(yè)不再是企業(yè)創(chuàng)造顧客價值的主體，工作者成為主體之一。
在這樣的價值活動中，創(chuàng)造性工作與協(xié)同工作才能夠取得成效，企業(yè)價值活動變化要求工作者更新工作認(rèn)知。
人工智能、機(jī)器人對人的工作崗位替代，是導(dǎo)致工作者要改變工作認(rèn)知的另一因素。
經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）對超過20個成員國的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后稱，隨著人工智能與機(jī)器人等自動化技術(shù)發(fā)展、應(yīng)用和滲透，46%的人類工作崗位將會受到影響。
按照另外一些專業(yè)領(lǐng)域的報告，到2036年左右，超過60%現(xiàn)有崗位工作將被人工智能覆蓋，一些人的工作崗位消失，完全被機(jī)器人替代，一些工作崗位工作性質(zhì)完全改變，對人的知識和技能提出全新的要求，人也可能因此被淘汰，還有一些全新崗位出現(xiàn)，要求人-機(jī)協(xié)同工作。
早在2015年對制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)研中，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化、可量化、可衡量、可程序化的工作將會被機(jī)器替代。崗位及工作內(nèi)容、工作技能都發(fā)生了變化，工作認(rèn)知也隨之而改變，這是第二個變化。
第三個變化是工作者自身的變化。有遠(yuǎn)見的組織管理一定會看重和保護(hù)工作者自主性和創(chuàng)造性，具有自主創(chuàng)造性的工作者是組織最為重要的資產(chǎn)。
美國陸軍上將喬治·巴頓有句名言：“永遠(yuǎn)不要告訴別人應(yīng)該如何去做；告訴他們該做什么，他們會用聰明才智給你驚喜。”
有自主創(chuàng)造性的員工，簡單的工作分解和崗位角色設(shè)置，會讓他們感覺創(chuàng)造力與自主性受到制約，他們對管理者和組織的要求更高，要求管理者提供工作協(xié)助和支持，要求組織提供平臺機(jī)會。
企業(yè)價值活動的改變，人工智能、機(jī)器人等多工作主體的出現(xiàn)，自主創(chuàng)造性的員工，這三個變化決定了企業(yè)需要新工作方式，新工作方式之下，工作者認(rèn)知框架也需要更新，從工作任務(wù)認(rèn)知轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)認(rèn)知。（本文完）
