（以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者楊四偉）
自我批判的底層邏輯和方法論
底層邏輯
(一)華為的自我批判
任正非特別重視自我批判，關于自我批判他有一段表述：
20多年的奮斗實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發(fā)展有多么的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。
沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優(yōu)點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環(huán)境所淘汰。
沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向。
沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。
沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中。
沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成份，建立起一個優(yōu)質的管理體系，降低運作成本。
沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執(zhí)行。
只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷。
只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。
自我批判讓我們走到了今天，我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久。
吳春波老師說：很多企業(yè)都在學華為，其他的可以不學，有兩條必學，第一是學習華為如何進行自我批判，第二是學習華為如何學習別人。[以上關于華為自我批判的內容引自：吳春波，《華為沒有秘密2》，北京：中信出版社，2018。]
(二)自我批判的底層邏輯
圖1 自我批判的底層邏輯
但人都有怠惰的一面，自我批判，反熵增，其實是“反人性”的，必然會遭到人的排斥。而且，我們還必須意識到一個問題，組織與個人不一樣，個人開展自我批判，難受的是自己，受益的也是自己，但在組織中開展問題批判與糾偏，很可能會遭遇來自其他組織成員的阻力，需要承擔更大的風險與成本，這就是為什么腐敗的王朝缺少直言善諫者的原因。
為了牽引組織成員自覺開展自我批判，需要在組織中建立一種不依賴于人的機制，明確要求所有成員按照固化機制定期開展自我批判，使自我批判從少數(shù)人的責任變成多數(shù)人的責任，從偶然變成必然，既降低了問題批判的責任與風險，又克服了人的自我保護心理。
圖2 將自我批判從個體責任轉變?yōu)榧w責任
方法論
從熵增定理我們可以知道，企業(yè)在經(jīng)營管理方面的問題是不斷出現(xiàn)的，這就要求自我批判也要持續(xù)不斷地進行，同時，我們也要認識到，自我批判的難點在于個體的自我保護，因此，企業(yè)要把自我批判做成組織行為、集體行為，并且固化下來，盡可能減少對個人主觀意志的依賴。
總結以上分析，自我批判的方法論就是三點：集體化——制度化——常態(tài)化。
圖3 自我批判的方法論
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集體化：要求所有組織成員都要開展自我批判，都有責任發(fā)現(xiàn)和解決組織中的問題，營造起積極面對問題、持續(xù)提升的組織氛圍；
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制度化：把自我批判的時間、責任人、程序等固化下來，定期、自動、有序開展自我批判；
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常態(tài)化：長期堅持自我批判，只要企業(yè)存續(xù)、問題存續(xù)，就要一直堅持不松懈。
自我批判機制及三大舉措
目標
組織和職責
圖4 自我批判的組織設計
(二)各主體職責
①整體領導公司的自我批判工作，對自我批判的內容、程序等進行指導；
②審議決定是否發(fā)起公司級自我批判；
③聽取企業(yè)文化專職部門對自我批判工作的總結匯報。
①負責自我批判管理機制的制定和統(tǒng)籌實施；
②組織開展公司級自我批判，負責相關問題整改；
③指導各級組織和員工開展自我批判；
④監(jiān)督和抽查各級組織和員工的自我批判工作；
⑤收集匯總員工、部門和公司級自我批判記錄和改進計劃；
⑥抽查、跟蹤改進計劃完成情況，根據(jù)情況進行獎懲激勵。
①指導下屬團隊開展自我批判；
②組織下屬中層干部開展自我批判；
③督促責任人按計劃完成典型問題的整改任務。
①指導下屬團隊和員工開展自我批判；
②組織下屬干部開展自我批判；
③督促責任人按計劃完成典型問題的整改任務。
①按照企業(yè)文化專職部門要求，組織實施部門員工開展自我批判；
②收集部門存在的典型文化問題，制定研討計劃；
③協(xié)助部門主官召開部門典型文化問題研討會；
④整理輸出研討會記錄和《典型文化問題研討改進表》；
⑤監(jiān)控部門典型文化問題改進任務。
①根據(jù)公司要求做好自我批判；
②關注部門和公司存在的問題，積極向文化工作者、上級領導、公司平臺反饋；
主要舉措
(一)員工個人自我批判
①勞動態(tài)度問題：個人在工作中出現(xiàn)的怠惰、形式主義、責任心不足等思想意識方面的問題；
②個人行為問題：個人在工作和生活中出現(xiàn)的違背理念要求或者與理念要求有差距的行為。
①上級領導反饋：上級領導在績效溝通、勞動態(tài)度考核以及平時工作中指出自身存在的問題與不足；
②下游客戶反饋：在與內外部客戶對接的過程中接收或自己發(fā)現(xiàn)問題與不足；
③優(yōu)秀員工對標：與周圍優(yōu)秀同事對標發(fā)現(xiàn)自身在方法、技能、勞動態(tài)度等方面的不足；
④自我反思總結：月度對自身思想和行為進行反思，總結問題與不足。
①平時反思：員工時刻對自身行為保持高標準要求，當工作中出現(xiàn)困難、錯誤、沖突等問題時，及時反思自己在態(tài)度、方法和行為上是否存在問題；
②定期總結：跟隨績效考核周期，定期總結當期的問題與不足，并制定改進計劃。
績效溝通時員工與上級領導共同回顧上期問題改進情況，持續(xù)改進。
(二)部門層面自我批判
①思想問題：部門干部和員工在業(yè)務和管理中出現(xiàn)的怠惰、官僚、形式、推諉等思想認識方面的問題；
②不良風氣：部門中出現(xiàn)頻率較高的怠惰、推諉、官僚、腐敗、圈子等不良文化現(xiàn)象；
③典型事件：部門干部和員工在業(yè)務和管理中出現(xiàn)的嚴重違背公司理念要求的負向事件。
①員工反饋：團隊員工在日常工作中發(fā)現(xiàn)部門中存在的問題可以向文化工作者或部門主官反饋；
②客戶反饋：通過內外部客戶的反饋發(fā)現(xiàn)部門存在的不良思想和風氣；
③上級反饋：根據(jù)上級領導的反饋發(fā)現(xiàn)本部門存在的問題；
④機構反饋：根據(jù)企業(yè)文化專職部門、審計、紀檢等機構的反饋發(fā)現(xiàn)本部門存在的問題；
⑤主官發(fā)現(xiàn)：部門主官根據(jù)下屬員工表現(xiàn)和與員工的日常溝通發(fā)現(xiàn)部門存在的不良思想和風氣。
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確定主題 每月10號前由各部門文化工作者通過員工反饋、日常觀察以及公司和部門領導的反饋等渠道收集本部門存在的典型問題。 典型問題收集后，文化工作者在其中選取3個，連同研討會計劃一并報給部門主官審核。 部門主官根據(jù)現(xiàn)階段管理需要選取一個典型問題并確定研討會時間后，安排文化工作者籌備研討會。 -
組織研討 文化工作者根據(jù)部門主官批復意見向參會人員（原則上所有管理人員都要參會）發(fā)布會議通知，內容包含：研討主題、會議時間、會議議程。 文化問題研討會由部門主官主持，各參會人員根據(jù)部門主官的安排逐個發(fā)言，發(fā)言內容應當客觀、具體、契合主題，先闡述問題表現(xiàn)，再分析問題原因，最后制定改進計劃，共識任務清單。問題原因可以從人、物料、技能、方法、規(guī)則等角度分析，但一定要分析到底層的思想意識層面。 文化工作者記錄參會人員所提問題、改進建議和后續(xù)任務，會議結束3個工作日內容輸出《典型文化問題研討改進表》（含《任務清單》），經(jīng)部門主官審核后發(fā)送部門所有管理人員，抄送企業(yè)文化專職部門。
4.閉環(huán)管理
文化工作者制定典型文化問題監(jiān)控表，跟蹤各責任主體按計劃完成任務，發(fā)現(xiàn)任務有風險時應通過書面方式向責任主體預警，同時抄送部門主官，必要時部門主官應給予兼職文化員一定支持。
企業(yè)文化專職部門每月選取10％的部門抽查其問題改進情況，發(fā)現(xiàn)未按計劃改進的，按關鍵事件納入文化評估。
企業(yè)文化專職部門收到各部門的《典型文化問題研討改進表》后進行統(tǒng)一匯總，查找公司層面存在的典型問題并制定改進方案（包含組織公司層面自我批判）。
(三)公司層面自我批判
①思想問題：公司層面存在怠惰、形式主義、偏離客戶、保守落后等思想認識上的問題或不足；
②不良風氣：公司中出現(xiàn)頻率較高的怠惰、腐敗、山頭、官僚、形式、文山會海等不良風氣；
③典型事件：公司中出現(xiàn)的對文化和管理影響重大的典型事件。
①員工反饋：員工在日常工作中發(fā)現(xiàn)公司中存在的問題可以通過內部論壇、檢舉信箱、部門文化工作者等方式反饋，企業(yè)文化專職部門看到后要及時跟進；
②客戶反饋：企業(yè)文化專職部門或者公司高管可以從客戶的投訴或者反饋建議中，發(fā)現(xiàn)需要在公司層面反思改進的問題；
③平臺收集：審計、紀檢、400、內部論壇、內部媒體等管理機構收集到的問題，在不違反保密規(guī)定的情況下，要及時同步給企業(yè)文化專職部門，企業(yè)專職部門從中識別篩選出需要在公司層面反思改進的共性問題；
④高管提出：企業(yè)高層領導根據(jù)日常觀察、外部學習和思考總結發(fā)現(xiàn)公司存在的問題或不足，可提出組織公司層面的自我批判；
⑤企業(yè)文化專職部門提出：企業(yè)文化專職部門在勞動態(tài)度考核、文化評估等管理活動中發(fā)現(xiàn)的公司層面的典型問題，可以提請企業(yè)文化領導機構審議，開展公司層面自我批判。
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確定主題 企業(yè)文化專職部門日常收集匯總各渠道反饋的問題，對可能影響到公司的文化風氣、戰(zhàn)略落地、組織管理、人才管理的共性問題，及時提交企業(yè)文化領導機構審議。 企業(yè)文化領導機構根據(jù)企業(yè)文化專職部門或者企業(yè)高管的提議，針對相關問題審議是否開展公司自我批判，同時確定自我批判的形式，包括組織專題大會、全公司自下而上的問題研討等。 -
組織實施 專題大會由企業(yè)文化專職部門組織實施，包括會議形式策劃、制定議程、布置會場、安排發(fā)言等，參會人員包含企業(yè)各級管理人員和員工代表。大會結束后，企業(yè)文化專職部門制定改進計劃和任務清單，發(fā)送相關部門，跟蹤改進。 自下而上的問題研討同樣有企業(yè)文化專職部門組織實施，提前制定好研討方案，包括研討主題、研討方式、研討輸出、研討完成時間等，按照員工層——基層干部——中層干部——高層干部的順序開展研討。各級研討要針對問題輸出《典型文化問題研討改進表》。
4.閉環(huán)管理
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講問題，不講成績：針對問題發(fā)言，講問題的表現(xiàn)、原因和解決方案，而不是講正向表現(xiàn)與團隊成績；
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講自己團隊的問題和原因：講本團隊的問題，從自身尋找問題的原因，而不是指責其他團隊，給別人下任務；
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實事求是：依據(jù)客觀事實發(fā)言，而不是憑空想象、假設猜想；
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對事不對人：在談問題或者分析原因時，指向客觀事實或現(xiàn)象，而不是某個人；
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從集體利益出發(fā)：所有發(fā)言都是為了讓部門或公司的文化、管理變得更好，而不是為了個人私利。
