那為什么我們的組織現(xiàn)在是這個樣子呢？

是因為我在中國市場上沒有跟別人講過，沒有跟別人講過。大家都以為我就是一個營銷專家。所以，你們也以為我只是個營銷專家，你們上次跟我去了南京，聽了兩天課，大家知道我其實不是營銷專家，是營銷管理專家，你們一直想聽的是營銷的管理和組織問題。因為這個課只在清華EMBA和人大EMBA課上能聽。聽完了以后呢，他們也不會傳播。所以，中國市場上的組織和管理都是非常陳舊的。

首先，我們在考慮一個問題的時候就應該知道，當你組織還很小的時候，你可能是部門化的組織；當你的公司大了以后，你一定要轉變?yōu)?strong>流程化的組織。

但我現(xiàn)在知道你們公司要繼續(xù)發(fā)展，現(xiàn)在人員大概有300人左右，然后呢你們在面向未來的時候，你們就要有這樣的概念——組織一定要向流程化轉變，要不然就會遇到一系列的橫向協(xié)調的麻煩。

那么我們有關人員的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的方式改變了嗎？

這些問題呢，社會上沒人知道。我們還是用直線職能制的方式在運作。因此我們在任何事的時候還是像很多大公司的這樣的做法，就是指標分解，而不是首先識別戰(zhàn)略與戰(zhàn)略有關的任務，然后去分解，形成流程。這樣就使得我們在價值評價和價值分配當中就出現(xiàn)問題。

什么問題呢？

就是要靠每個部門的經(jīng)理去盯、去跟、去催，去檢查落實，再檢查落實，這樣我們就產(chǎn)生了一個問題。老板說了，我們要讓經(jīng)理人管人事——每個人承擔起盯、跟、 催的工作。經(jīng)理人就會膨脹起來，于是管理的幅度受到限制，于是部門經(jīng)理就越來越多，管理層就越來越笨重。

就像華為這樣的公司，他的經(jīng)營管理干部達到8%。他現(xiàn)在已經(jīng)17萬人了，如果17萬人要乘上8%你想想看它有多少人？也就是說專門做管理工作的人就有了1萬多人。

那我上次去休斯頓看美國宇航航天中心，那他們給我介紹宇航中心在全球一共有20多萬名科研人員歸他管理。那我就想了20多萬，都是科學家級的人，如果要用華為的方式那它的管理人員如果算10%的話，那至少有兩萬管理人員。

那兩萬管理人員需要消耗掉你多少工資待遇呢？

我們知道經(jīng)理人員的消耗以及成本是他職務工資的四倍，也就是說一個經(jīng)理人員如果你用1萬塊錢去發(fā)他工資，實際上他的職務開支是四倍于他的工資水平的。至少是4萬，加起來一個月要消耗5萬。

那你想想看NASA能不能用這種管理方式呢？而且它的地域非常的廣泛。他就是用流程的方式進行管理的。我們正在研究這樣的案例，當然還沒有研究到位。也就是說我們的方式需要改變，否則我們滿視野都是經(jīng)理人員，而經(jīng)理人員一旦多了以后，他每個人都有自己的部門。

每個部門都是一個利益群體。那導致的結果是部門之間的隔閡會增加。部門之間隔閡增加在管理的術語上就講了，管理墻就會越來越厚。于是做事情的流程就更打不通了，等到打不通的時候效率就越來越低。效率低，那收益毛利率就低。毛利率低呢？經(jīng)理人員要分得大頭，干活的人覺得再辛苦，增長也很低。

因此呢，你無論如何去分配去考核，沒有用。因為他的增長收益的增長，和他的總量，沒有讓他有效地去工作。這就使我們陷入了官僚主義的狀態(tài)了，陷入了一種惡性循環(huán)。

第二，我們在這樣一個過程中，如果部門形成了部門利益，那這些部門為了維持它的體系的運行，他跟其他部門就開始爭奪資源，爭奪權利，他們都是利益小主體了，于是就形成了組織中一個非常重要的傾向，就是部門在鏈條中的地位是由它的體積決定的——誰個兒大，誰人多，誰就獲得更多的資源。所以呢，部門就會盲目的膨脹。沒有約束機制，即使你老板很強勢，也壓不下去。因為他內(nèi)在的壓力也很大。到時候他會跟老板說我已經(jīng)沒有辦法擺平他。所以呢，很多老板就被迫妥協(xié)。所以組織的用人效能就越來越低。

那解決問題的辦法是什么呢？

就是識別戰(zhàn)略任務，分解任務，然后讓任務之間形成銜接，我們叫打通部門墻；然后讓這個擔當任務的人形成相互制約、流程化。這樣的話流程的本身的管理能力就會起來，這話可能有點抽象。

打個比方，我們的企業(yè)一般都發(fā)生這樣的問題——請財務或者審計去審計某個部門的問題。

一般審計不出來。因為他們都能搞定老板、搞定外部的那些人，他還搞不定審計的這些人嗎？假如審計人員帶著后面那個頂替部門經(jīng)理的人過去，那誰都能審計出來。因為他要接任前任，他一定跟審計說了，我不簽字。沒弄清楚嘛，弄清楚了我再接任，對吧？因此吶，這就形成了制約關系——利益相關的對立統(tǒng)一關系。就是，你要如果我是審計人員我和你沒有直接利益關系，我一定要找一個有直接利益關系的人來盯著，就是審計完了之后清楚了，你簽字，他簽字，我才接任。要不然我沒審計出來的東西，今后暴露出來的問題，全是我接任者的責任，這就是制約關系。

流程就是這種制約關系。所以呢，我們?nèi)ヘS田參觀去學習的時候，豐田人一定會跟你講的，我們有這樣的制約機制就是：

不合格的產(chǎn)品，不能流向下一個環(huán)節(jié)，這是第一；

第二，下一個環(huán)節(jié)有決定權，不合格的產(chǎn)品，我絕不接受。

無論打官司打到哪兒，領導一定按照這個原則來。我為什么這里停工了，是因為我堅守了這個原則。我的數(shù)據(jù)是什么，是不合格的，我拒收。假如你收了，就意味著過來的產(chǎn)品是合格的，那么這是制衡關系。所以管理封閉，講的是制衡。

因此，我們要把事情識別出來，把事情的責任主體弄清楚，并讓他們銜接起來。像我們這樣的公司今年要做幾件事，總體的戰(zhàn)略是什么？然后你們把他定義起來?？傮w戰(zhàn)略要完成，那我一定要有幾件事。幾件事情做完了才能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略的一種狀態(tài)。大家確認了，好，再把這件任務分出去。

所以部門是圍繞著任務展開的，而不是圍繞著部門之間的管人展開的，是管事展開的，是圍繞著任務展開的。因此部門的邊界，就被這些當事人銜接住，然后當事人就有這樣的責任，有這樣的權力。這件事情該什么時候完成？完成的標的是什么？這就是邊界。

你完成了，我才能接著往下干。因此，他有權力申訴，盡管我不是部門經(jīng)理但我可以申訴，然后呢，部門經(jīng)理就可以給他賦權，這種情況下你直接可以邀約上面環(huán)節(jié)的人，在什么時候完成什么任務？否則我會停工，你要承擔完全責任。

這樣的話，我把權力就放到流程上去。開始的時候我們不知道，沒關系，只要做了，有經(jīng)驗，就把這經(jīng)驗總結成規(guī)范，我就授權了，就是把例外的事件，變成例常的工作。這樣的話，我們的部門經(jīng)理的壓力就小了，因此他就有更多的精力去覆蓋流程，為了表示剛才講的概念大家都聽懂了，但不一定聽的明白，對吧，我把它寫出來。

你們跟我待了那么久，我也沒跟你們講過這個事，你們也沒問過我。所以你們一直認為我是理論工作者，不是，我是干實事的。只是我希望他們先弄懂理論。

你看我們現(xiàn)在的組織，你們這叫總經(jīng)理，這總經(jīng)理他到底是管什么的？

在我們傳統(tǒng)的組織中，在我沒在社會上講課之前，有一家算一家公司，每一家公司都回答不了我這個問題。

他以為總裁或者總經(jīng)理是管人的，那是傳統(tǒng)組織，就是管人為主體的職能部門。

總裁是管價值創(chuàng)造流程的！否則他怎么當總裁呢？總裁，就是總發(fā)財嘛，對吧？否則他管不住價值創(chuàng)造流程，怎么發(fā)財呢？所以呢，這個概念一定要弄清楚，總裁是管價值創(chuàng)造流程的，價值創(chuàng)造流程在哪呢？在底下。對吧？這就是一件事情，總的事情。

房地產(chǎn)的話，你肯定是拿地、然后設計、然后建筑、然后售后，后面還有物業(yè)，是不是這樣？

那么在制造業(yè)肯定是采購、加工制造、銷售，如果采購、加工、制造中間還加一個環(huán)節(jié)，那就是產(chǎn)品的研發(fā)，對吧，機構就復雜一點了。也就是說這個流程不是一個流程，還有幾個子流程構成的。

所以你首先要看，總裁真正關注的是價值創(chuàng)造流程，否則的話，總裁就不合格。管價值創(chuàng)造流程，這是最關鍵的。

所以呢，我們知道，任何企業(yè)都是一個轉換器，都是轉換價值的過程，都是實現(xiàn)價值的過程。這就是我的《營銷的本質》這本書描述的，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，就是把要素組織起來創(chuàng)造出產(chǎn)品，完成價值的創(chuàng)造也是轉換；然后呢，再把產(chǎn)品賣出去，使產(chǎn)品再轉化為貨幣也是轉換，就要完成兩個轉換，產(chǎn)品的價值轉換，產(chǎn)品的價值創(chuàng)造這個過程。這個過程一定要在總裁的關注下，這個流程在很多企業(yè)會越來越長，而且越來越復雜，所以我們就給它分成部門。所有的企業(yè)，制造業(yè)都會發(fā)生：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，那到了這一步以后，這個組織就出現(xiàn)了麻煩。

什么麻煩呢？

研發(fā)得有個頭，生產(chǎn)有個頭，然后銷售也得有個頭，后來又大了，沒辦法了，這個地方叫研發(fā)中心，這個地方叫制造中心，這個地方叫營銷中心，里面還有部門，所以到了這一步以后呢，企業(yè)的架構如果不能按流程化的思維去做，它一定會形成部門分割。

部門是什么概念呢？

就是這房間跟那房間之間就有墻了，那么因為管部門的人，他在上面。于是呢，上下也就形成了樓板隔開，整個公司就變成了官僚體系，就失效了，這是我們組織當中誰都會遇到的問題。

解決問題的辦法，人們開始的時候用事業(yè)部，事業(yè)部也就是說這個產(chǎn)品一條線，有一個總經(jīng)理，原來的總經(jīng)理就叫總裁了，這個是B生產(chǎn)是個總經(jīng)理，C生產(chǎn)也是一個總經(jīng)理；于是呢，總裁就管著幾個總經(jīng)理，公司又大了；于是呢，公司就變成集團化；然后這些產(chǎn)品線就演變?yōu)樽赢a(chǎn)業(yè)，所以公司就走向了集團化的構架，這個今天我們不談，下次學管理，到包子堂，慢慢給你們講。

這時候你們就會發(fā)現(xiàn)，這上面得安一個頭；于是呢，我們知道有一個叫副總裁的，這個頭就把底下研發(fā)部門也開始分成好幾個小部門了；于是呢，副總就管著一堆小部門，然后你們這地方至少有兩個部門，就兩條腿，有的三條腿，像這個時候他就變成副總了，這個是我們一開始就錯了的地方。

這套體系哪來的呢？

從當年蘇聯(lián)轉到中國，我導師李占祥，徐昶，他們就學這東西，一長（廠長）三師（總會計師，總經(jīng)濟師，總工程師），分兵把口，各管一攤。

所以蘇聯(lián)的模式轉到中國來，影響非常深刻，一直沒有流程化、事情化思考問題，而都是職能化、人員化，就是設一個頭，我們老板管不了這么多人，你管這幾個人，他管那幾個人。

那事情怎么打通呢？

所以這些就看這個部門的覺悟了。副總覺悟高點呢，他就有全流程思維，站得高，知道我在這個環(huán)節(jié)，在流程中的地位。

所以呢，我們?yōu)槭裁匆?jīng)常講課教育他們，就是要讓他們能夠分工不分家。

靠覺悟那就很麻煩了，有些副總有覺悟，有些副總沒覺悟，有些副總不愛跟人溝通，有些副總喜歡跟人粘粘糊糊。最后這個總體流程，總會有卡殼的，一卡殼以后呢，所有問題都上交，所以總裁就要協(xié)調。

所以呢，公司大了以后，會議就不斷了，總裁這個會議開完了下一個會，夜以繼日，日復一日，總裁就是開會的主導，所以也叫主席，整天坐在席上——主席。

本來德魯克說了，總裁也是有任務的，副總裁也是有任務的?，F(xiàn)在呢，總裁和副總裁的任務就是開會。我看了那些企業(yè)，開會沒完沒了，就是因為左腳跟右腳沒協(xié)調起來走，有走成一順的，走成一順還行，就怕左腳走兩步，右腳沒跟上，劈叉了，有人左腳走到那去了，咣嘰摔跤了。

這是公司大了以后沒效率的原因，左腳別著右腳呢，然后要真是變成了義氣，本來是事情，最后就翻臉，變成人與人之間的爭論，對著干。

所以呢，總裁就天天要干的事情，除了開會以外就是罵人，哎呦那總裁肝火特別旺，所以說過去嚇唬小孩都是這么嚇唬的：

你再哭，我找警察去！現(xiàn)在不是了，你再哭，讓你當總裁。

那不是人干的活。

所以呢，老外也一樣，當總裁沒有壽命長的。

豐田佐吉，60歲。

豐田喜一郎，61歲，死了。

等到事業(yè)干成了，豐田章一郎居然活到七十多歲。現(xiàn)在孫子在干，豐田章男現(xiàn)在還活著呢，累死了，生氣。

所以呢，華為老板，當總裁，兩次癌癥，一次抑郁癥。

有一次，找不到老板了，說老板出門了嗎？

沒有。

每個屋都找，他居然躲在一房間里，在辦公桌底下在那發(fā)抖。

華為老板，軍人出身，你想多大的心理素質，居然被干成這樣了。

我們知道這就是我們講的，華為為什么下決心要打通流程，花了十五個億人民幣，花了五年時間，把它一個復雜系統(tǒng)，用一個IPD打通，再這么干下去，華為老板能氣死的。

所以呢，我在華為的時候，好多員工都說了，老板怎么老罵人呢？

我說，你們千萬別學老板罵人，老板不罵人，不發(fā)出來，真要得病的。

所以在這過程中，這些副總裁，他們在我們的理論上，組織結構圖上，畫成了這樣的結構，然后這些部門由他們連接著，因為他們底下還有很多小結構，比如研1，研2……生產(chǎn)也是各部門的。

副總裁就變成了直線制本位結構，原理就叫分兵把口，各管一攤，就是這結構，你們推演這個結構，每個副總裁底下都有若干個部門，變成這樣一個復雜結構了。于是呢，今后你們說要開會了，這撥人是副總裁的，那撥人是那副總裁的，說吃飯了，這一桌副總裁坐在那，底下都是他部門的人，很明顯，吃飯都吃不到一塊兒，都是要分撥的。于是我們就講了，山頭就出現(xiàn)了。

這山頭要削平，不可能，為什么？

因為底下流程就不通了，沒人負責。山頭要不削，那好了，這個副總就遇到了麻煩了，他不站在總裁的立場上，他的立場在底下，屁股決定腦袋，這是所有的原有組織結構中致命的問題。

因為我在市場上一直在給他們講理論，沒講到這個，所以我《營銷的本質》只寫了一部分，營銷商務活動方式，我這本書有三個部分，營銷組織、營銷管理，后面兩部分沒有。所以等包子堂互聯(lián)網(wǎng)化有了，我有時間了，我把這兩部分慢慢給大家講，中國人才會明白，我們都錯了。

所以為什么說，我在清華講課的時候，我講這個東西的時候，清華學員拉著我的手說，十八門課，聽了好幾門，后面還有好幾門，就聽到包老師的課，我五十九萬塊錢嘛，一半收回來了，我的錢一半，聽了我的課收回來了。

所以現(xiàn)在我不去給他們講了，跟更多的中小企業(yè)，而不是那些身價過億的老板講這事，所以這個時候你就知道他的結構錯了。

正確的結構是什么呢？

總裁，他可以設任何副總裁，但絕對不能讓副總裁去阻擋價值流程的管控。

所以現(xiàn)在華為明白了，說總裁要左右管到邊，上下管到底，我是管價值創(chuàng)造流程。那么因為這些人是來幫助總裁完成這個任務的，因此呢，他的立場就叫團隊。這是總裁的團隊，他們必須站在總裁的立場上，協(xié)同把這個東西管好，要把這個管好，就是我剛才講的，要把你的組織流程化。

那流程化怎么做呢？

就是先考慮我這個創(chuàng)造價值的過程，再考慮流程怎么劃分階段，階段就是部門，然后再考慮每個階段當中有多少項任務，然后每個任務有多少活動，這就是職位。

今天沒理解沒關系，我慢慢跟你們說。

所以呢，你把這東西分出來，這個叫階段，階段就是部門設計的依據(jù)，然后這就形成了部門，這個地方一共分成三個階段或者說三個流程，它就是三個部門，大了一定要先流程。

所以呢，IPD當中最重要的原理，就是把做成這樣一個價值創(chuàng)造的過程一共分為多少個子流程，多少個子流程就是多少個中心，子流程當中再分成多少個階段，多少個階段就是多少個部門，然后再分成多少任務和活動，那就是多少個職位。

不是先劃部門裝人，最后變成一個職位，不是的。

我們所有的思維都是過去那套從蘇聯(lián)后來從歐美過來的，社會已經(jīng)進步到今天了，不是這么玩了，尤其是計算機以后。

所以你們有時候可以看到書上這樣寫，先設計流程，再劃分部門，也許你們在學習的時候會有這樣一句話的。

過去我們是先劃分部門，然后去招兵買馬，去選拔人員，部門總是得頭啊，我們就把頭放上去，這叫部門經(jīng)理。張三、李四，這個人久經(jīng)考驗，放哪個部門呢？老板在家里沒事干就琢磨，嗯，放這。再拿一人，放那里？放這。最后，先蓋廟再放和尚，講的是這個事。

那和尚來了以后怎么辦呢？

他也琢磨，我得再去找什么？小和尚。于是就開始去找事，我們把這叫做沒事找事。尤其那些文職人員，那真的是沒事找事。我不說企業(yè)，更不會說你們公司，說我們大學，無論如何得有一個黨委吧？無論如何有個組織部吧？無論有個什么吧？黨委找了人來以后預算，預算完了以后開始找人，沒事干，沒事干；然后呢，設計自己的目標任務，今年要開幾次會，要深入到基層去開幾次會，要開幾次大會，要找多少人談話，全都是花錢折騰人知道嘛？沒有它，因為跟價值創(chuàng)造流程沒關系，這本來是不應該存在的部門，是因為上面有黨委底下必須有它，這是大學是最典型的，機關也是。

企業(yè)你以為這種情況沒有啊？

也有。我們總得要有人力資源管理部門，那我們就請HR經(jīng)理，HR經(jīng)理想我原來在大公司干的，我得配置班底啊，從來沒有思考過在這個價值創(chuàng)造流程中，投入、產(chǎn)出、價值轉換過程中，我到底需要什么功能、到底有多少任務、到底有多少個動作？我請什么樣的人來，來了以后他做不到位我得教他做到位，流程才能存在。要不然我先找一批人，然后先花錢，再然后給他談一年薪，然后把它安置好，養(yǎng)他三年半年，三年一年都沒創(chuàng)造價值，這人就算了，再去找一人，好多企業(yè)都是這么干的，勞民傷財知道嗎？就是沒有這個事情，就沒有做事情的流程，就不要再去談什么階段，不要談部門，不要談活動，也不要談職能，也不要談職位。

所以我們的思維要倒過來，以終為始。

所以呢，然后我們再看，我怎么想辦法讓這些階段打通：

你，任務給我打通什么；你，任務給我打通什么，對吧？你任務給我銜接什么；你若打不通，你就自己站在那把兩邊拉著，你自己去過電去啊，你不打通這流程，創(chuàng)造不了，這耽誤事的，知道嗎？你那地方卡一天，我就得向銀行交錢啊，我是貸款來的，那何況我們不是卡一天，這一卡其他部門都停下來了。否則的話，副手在那地方放在那一個位置上，你倒是給下指標還是不下指標？你一下指標他屁股肯定坐在地下了，你說不下指標他是站在你上面的，對吧？

但沒有指標，也沒有責任約束，他就是特權階層。

要把這事做精準，做成這件事情一共有幾個流程，有幾個階段，講清楚，這就是戰(zhàn)略任務，這也是流程，也是階段。這個東西也過來，一樣的，它不是一個流程，有好幾個流程。

好了，你負責打通這個流程，教他們每個人怎么銜接，過去怎么做的，今后怎么做的，做對了，標準化，以后下面的人就按這個做。

你，去負責這流程，對吧；你跟我負責這流程。這樣的話呢，這些人一旦完成了，回到這個位子上，總裁單向授權，他們都對總裁報告，幫助總裁把流程打通。這就是我要講的這個思路。

那這流程當中都有職位，職位就是根據(jù)任務或者活動來的，有幾項任務是你做的？這個職位可以是你一個人完成，也可以以團隊方式完成。

所以我們知道，這是一個流程，上面已經(jīng)講過了，流程當中這是階段，這個大家也知道了。

那么好了，我現(xiàn)在把這階段分解出來，一項任務、兩項任務、三項任務，任務是可以以團隊的方式完成，也可以是個人的方式完成。

如果是團隊，他就要分解為活動，你講什么活動，他做什么活動，于是我們把這個東西叫職位，上面流程、子流程叫部門，這里我們就清楚了，所有上高階的副總裁就是要干這事，上面還有專業(yè)職能部門，也是幫助總裁在要素領域上去研究如何配置資源，待會我講這個問題。

大家聽明白了哈，這職位哪來的？團隊哪來的？部門哪來的？什么中心——物流管理中心，制造中心，產(chǎn)品生命周期中心，客服中心——都是從這地方來的。有多少項任務，這樣我們就很清楚了，從上到下都是圍繞這價值創(chuàng)造展開的，不是為管理而管理，為部門而部門的。

所以呢，我們今后要往這轉變。

所以呢，這是我們要做的組織。

所以呢，我們今后要慢慢往這地方靠，因為組織越來越大了，部門會越來越細，最后我們通不過的。

好了，這我們講清楚了，流程跟部門，流程跟職位之間的關系。

我要跟大家強調團隊是什么概念——我們在這個劃分流程、階段任務、活動的時候，我們終會發(fā)現(xiàn)有很多活動、很多任務是拆不開的，在管理上叫不可分拆。不可分拆的時候，你就不能確定一個活動跟另外一個活動的責任邊界。

就像喬丹打籃球的時候，他弄了幾個動作，咔，扣籃了，你怎么分解，甚至于分解為兩個人干一個扣籃的事，干不好，一個人。

活動也一樣，有很多活動不可分拆。這個時候只能用團隊的方式打配合，就像混合雙打是一樣的，你說他必須在同個場地，大概有個規(guī)則、有個邊界，但是搶球的時候前后場、左右是不分的。該你接的時候接，它是不可能一個蘿卜一個坑，你的坑我的坑，球過來了這你接、接、接，你不知道對方打哪兒，對不對??？

這就是團隊形成的必要性。

在流程上有很多節(jié)點，這些節(jié)點是沒有分成職位的，怎么辦？

你中有我，我中有你，咱得跟上下司溝通一下，然后我在下次工作我得問問你，我再干這事我得問問他，他得問問我，這個時候呢，我就把他變成一個圈，這叫團隊，大家得負責這一段的任務和流程，團隊有必要存在的。

今后也更多的以團隊方式存在，有好多活動不是單向流程的，就是這個東西流過去再流過去，他是反復雙向溝通，形成團隊。講清楚了吧？就是我們要小組合作。

這就像跟華為講的，你們這種辦法太笨了，你到電信局去看一下。

他到電信局去看一下。不行，你們要以團隊的方式。

他們聽不懂，什么叫團隊？

團隊就是team。

什么叫team？

不知道。

我說，你看動物世界吧？

他說，看。

動物世界最厲害的是一群狼。

懂了，一群狼。

你在電信、移動有關部門，扯脖子的扯脖子、扯腿的扯腿，扳倒。你一匹狼你咬半天你咬不死它，我得分工合作一去把它扯掉。因為這個工作是不能去干擾人家的，人家也生氣啊，你們?nèi)A為一起來，別今天跟我約明天跟我約，來的都是華為人，我累死了，我要組成team，組成狼群把他們搞倒。

這個時候你就知道了。

這個時候華為就講了，在一群狼當中是有分工的，是有專長的。

我說，你們看過動物世界嗎？狼狽為奸。狽的前腿長，后腿短，便于狼跟他搭檔，狼的后腿長，前腿短，所以這就叫狼狽為奸。狼搭在狽的背上往前跑，跑得很快，我就說這就是團隊，一定是專業(yè)結構，每一個人都要發(fā)展出自己的專業(yè)和專長，然后圍繞著幾項重要的任務，把它搞定，這個很重要。因為每個人都有天賦，每個人都有特長，與生俱來的，每個人都有自己的經(jīng)驗，每個人受教育程度不一樣。

有人善于跟人打交道，所以團隊里面一定有像這種妖精級的去做社區(qū)。他瘋狂啊，男女搭配干活不累；有些呢，他就是不愿意跟人打交道，像張三那樣的，張三跟李四要配合，那他就瘋了。

所以大家發(fā)展專業(yè)專長，剛才講的是專長。

任何人都要發(fā)展自己的專業(yè)，做任何一行，都要有知識、技能、方法、理論，然后來做這個事情，也就是說，用知識代替人力，這也是效能的來源。更重要的是這個人他在職位上會有一種快樂的感覺，叫成就感和成長感。

什么時候能夠讓他成為工作狂呢？

就是應用知識，應用經(jīng)驗，應用技能，應用方法于自己的工作中，這種快樂感，這是激勵的根本因素。

所以激勵在這個細胞中，不在我們的工資獎金中，懂了嗎？

這個很重要，一定要讓每個人有自己的專長和專業(yè)。分工，這叫分工，團隊分工，所以這個地方我們要進行發(fā)掘，讓她去讀什么書，去學什么技能，去獲得什么樣的知識，獲得什么樣的經(jīng)驗和能力，這就是見解。這是我們的組織重點。

講到這，我們就進入了管理，進入了人力資源管理。

所以，我辦包子堂今后就是要講這個。

我想問一個問題，你們聽到過人這么講過沒有？

沒有，沒有，第一次。

沒有啊。中國除了我都講不清楚這事，這不是我吹牛啊。

所以我就說我要辦包子堂，我先不跟他們假設，坐而論道，聽明白了，然后我跟你們講組織和管理。

我不說滿腹經(jīng)綸。管理是被他們似是而非的人弄復雜了。我今天講完了，你們都明白了，很簡單。管理是項艱苦卓絕的工作，你怎么能讓他變成團隊，你怎么能讓他在專業(yè)上找到成長和成就的感覺，不是錢。首先，要在這個地方讓他成長，后面還有錢的話那更好，這就是我們對管理學的根本理解。

所以，你們今天來這是對的，對吧？沒虧。

那他們花了很多錢，你像博士讀出來能花多少錢，整個沒明白這點，他做不了公司，他做完了也是消耗，越做大越愁，公司100個人掙了很多錢，1000個人又掙了很多錢，到10000個人虧了10個億。很多公司都是100個億倒閉的啊，都被折磨死的。就是因為公司大了，就發(fā)生了這種結構性的要求變化的時候，他不知道里面應該怎么處理，而且管理不是訣竅，他是一項艱苦卓越的工作，每個環(huán)節(jié)，都要跟著把他弄定，否則流程打不通。

所以個人職位，團隊是由一組職位構成的，它是由這么多專業(yè)和專長的人構建的。

那么組建這個團隊多難那，對吧？

你現(xiàn)在把任務設給誰，這多艱苦，從今年到底要干什么事，這個是很難的。

我為什么在紅塔，我用一年時間把紅塔做上來了，那我就帶他們做一項艱苦卓越的工作，就是看我到底今年要做幾件事情，幾件事情里到底有多少環(huán)節(jié)，有多少項任務，再來看這些任務到底應該誰來干、哪個部分來干，誰來協(xié)調這個流程。

協(xié)調流程呢？

一樣他也要左右管到邊，上下管到底，他不管人頭，就管流程通過。

所以呢，今天聽完這課，你們都大學畢業(yè)了——管理學。不用花39萬，59萬，去聽EMBA。聽完了，那兩字——瞎掰，他們壓根沒在辦學，他們就是一些項目，叫EMBA的項目，他們就是一項買賣。

那我們知道了所有的事情，當你團隊，你的職位都熟悉了，在這個領域當中你會越做越強的，于是流程就慢慢的在市場競爭中為你所控制了，也就是說，你就變成了專業(yè)公司。

開始的時候，你在流程打通之前，流程強化之前，你是機會導向，就有什么活我干什么活。所以公司是不穩(wěn)定的，你給她標準化是沒用的。當你的流程在這個競爭當中越來越能力強了，這個時候品牌價值都起來了，別人要求助這個事情都是求你，你就是一個專業(yè)性的公司，里面的人就是專業(yè)性的團隊，然后你的東西就越來越標準化、規(guī)范化、然后IT化，這是我要說的。

就千萬不要認為，先來標準化、流程化、IT化，沒用。因為你在這個市場上，你還不知道，下一頓飯是不是吃這個。

就像我家里一樣，你今天吃面條，明天吃餃子，后天米飯炒菜，等到你面條做的越來越好，你已經(jīng)能有買賣了，別人也認你了，我就是專業(yè)的蘭州拉面公司，或者是我是餃子大王公司。于是他的流程就越來越用機器，標準了以后用計算機來控制。

就像我們的公司也一樣。你要先開始努力把你一個流程穩(wěn)定下來。這個部分已經(jīng)形成競爭力了；然后其他的流程稍微粗糙一點沒關系。你可以讓你的活跟我的流程匹配起來，讓我的訂單跟他匹配起來；然后我就開始爭奪社會上更好的要素專業(yè)人才進來組建團隊。它的價值也就發(fā)揮出來了，公司是這么發(fā)展起來的；然后你的戰(zhàn)略方向就越來越清晰。

我們來干什么？

等這個戰(zhàn)略方向在市場上有影響力和支配力的時候我就開始擴張，包子堂就是在按這個思路在做事情。

所以跟幾位領導先匯報，就是我現(xiàn)在為什么做這事。

那最后一個問題，就是到了職位這個概念。職位一定是在價值創(chuàng)造的流程上。

現(xiàn)在所有的功能性部門我們是怎么劃分的？

是業(yè)務主線，然后二線，然后三線，不是的。所有二、三線，都要跟我主線建立聯(lián)系，也就是說我這個部門的存在究竟是在哪個落腳點上？

所以，我上次跟一個大企業(yè)家（李總）說，十多年前就講了。我說你們請的咨詢顧問做的這個事情是錯的。咨詢顧問總是覺得，本田的模式是對的，先成立三個委員會，然后每一個委員會底下有若干個專業(yè)職能部門，十一個；然后集團架構完了，然后定編、定員，然后定指標，然后考核標準、工資、獎金。這就是社會上流行的法則。

所以你們到哪兒去學習，他們都會給你們講這套東西。騙人，幾乎把全國人民都騙遍了。

有一次我到東北去講課。

講完以后所有的人聽完都蒙了。

然后辦班的公司跟我說，包老師你今天顛覆了所有人的思想。

我說，是呀。

請包老師不要再這樣講了，我們沒飯吃。

我會得罪所有老師，所以我就收手了，同行不樂意了。因為所有的企業(yè)都這么做的——定編、定員、定崗，定工資、定獎金。我相信，你們很多人也是這么學的，沒辦法，

他們做錯在哪里呢？

我說，你不能當著這么多人面，我跟大家講啊。

我說，哪天李總，你單獨請我，我給你講講這方案出的毛病在哪里？

然后，那天他真的單獨請我，而且那天中午就說簡單吃點，晚上我請你吃好的。

晚上請我吃鵝肝，后來他送我一把單板機，就那個手機。

我說，你首先問一個問題，所有管理都是問題導向的，我要解決問題，問題都沒有弄清楚，你就設計一個框圖，而且這個框圖是從本田公司的組織架構拿過來的，那就照搬抄抄。

我說，你首先要弄清楚，你這個集團是什么定位？

李總都沒聽說過，什么定位？

我說，集團只有三個定位。這么大老板沒讀過書，沒有理論太可怕了。

第一個是財務中心，還是第二個戰(zhàn)略中心，第三個是行政中心。

行政中心，我就把他吃喝拉撒全都包了，我統(tǒng)一集團管理。

那我應該有那么多部門？

我說，你們肯定不是行政管理中心，因為你的子產(chǎn)業(yè)已經(jīng)都很大了，集團管不了了。你就把這個問題講清楚了，把這個東西放棄。別派那些什么車隊呀，不用，總務后勤沒你的事。那你退而求其次，你就是戰(zhàn)略管理中心?？墒悄銈児?，已經(jīng)進入了不相關多元化，那邊搞的是主業(yè)，那邊又搞別的東西，這東西戰(zhàn)略是不統(tǒng)一的，技術不統(tǒng)一，市場不統(tǒng)一，你怎么去進行集團管理呢？你不是自己找麻煩呢。而且呢，即便是戰(zhàn)略中心，你統(tǒng)一，你這里面的人都是哪兒來的？你想想看，我不是惠州人，你們都是惠州人，你一定很清楚?。』葜菔凶詈玫墓?，于是大家粘著親帶著故就進來了。你怎么可能變成有高端的專業(yè)人士。講完戰(zhàn)略之后其它子產(chǎn)業(yè)就能執(zhí)行嗎？做不到的。你只能最后一個可能性，做財務管理中心。你既不是戰(zhàn)略管理中心也不是行政管理中心，你只能做財務管理中心。

財務管理中心就兩個命題：

第一個命題，財務是集中管理？還是分散管理？資金要不要大循環(huán)？

第二個問題，資源怎么配置？長期、中期、短期，然后平衡。最多大不了，我這次產(chǎn)業(yè)都不太好，那我就把資金抽出來去投別的了，我搞一個金融公司總可以吧？你還能干什么？你定位清楚了再來設定到底有幾個委員會。

聽懂了。

我說，咱們換一個角度。

我說，李總你要不相信我的話沒關系，我們當場一個月就可以見分曉。見什么分曉呢？我說這些人的工作沒有落到價值創(chuàng)造的流程上。這句話聽懂了，無事忙！這就很恐怖了。

我說，我來做個工作日寫實。我去找二十、三十個本科生來。然后我要做的事情很簡單，我上午拿一本，然后8點到9點，9點鐘我來一趟：

我就看有人在睡覺，打一勾，睡覺；

有人在喝茶，打一勾；

有人在干活，過去看看干什么活？上網(wǎng)，看黃色網(wǎng)站；

有人確實在工作，你就問一下你這個工作是什么工作？告訴我，這個工作是誰讓你干的？干完了以后給誰傳遞？最后能不能落到價值創(chuàng)造的流程上？

如果他說得出來，我只是傳給張三。

那好就去問張三，你接了他的工作再往哪傳？他說往哪傳。

于是再去問一次，走一圈發(fā)現(xiàn)這個工作沒了，跟價值創(chuàng)造過程沒關系，你得一結論，這個人今天8點到9點的工作是沒有結果的，簡單吧。

有人在瞎忙，有人干的活兒是沒有落腳點的。

最終你把每個部門的工作日寫實按周期，有的工作是一周，一周工作日寫實，有的工作是一月，一月工作日寫實。我就大體能確定三個結果，有作用、無作用、反作用。

然后你把事項列出來，有作用、無作用、反作用，一排就清楚了。

無論周期是一周，還是一天，還是一月，你都可以把它給列出來，列完了你就看，把沒作用的跟反作用的連人帶馬先進入黑名單，你再看看還留下幾個人。這個公司集團咨詢完了。

我說，你要干這事兒呢，你給我X萬，不用太多，X萬就差不多是這么多無作用和反作用的人的一個月工資。沒多要吧？做完了。

我說，你們總部二百多個人，我可以沒在調查的時候，我可以斷定2/3的人是多余的，要重新找位置。

怎么找呢？

按你的戰(zhàn)略定位重新安排，然后讓他們的工作都找到這個落腳點。這就是我們要做的流程。

流程不是現(xiàn)在像SAP、ERP的那種模式，Oracle的那種，不那么復雜。

你先把主要流程給我銜接起來，把每個人的工作都指向流程中的每個環(huán)節(jié)就ok了；然后就告訴他們一句話，你們都給我去找顧客。

顧客是誰？

下道工序就是顧客。

那誰是主導呢？

流程創(chuàng)造價值主線是主導，所有服務部門全是要聽他們的，這就叫做流程權威。

沒有那么多官兒。

這種方法就是我們形成流程，就是要讓他們形成這種必然，所以我們?nèi)魏蔚穆毮懿块T都是要指向這些環(huán)節(jié)，這就是價值創(chuàng)造過程。

所以我們知道整個管理最后需要的是統(tǒng)一性，統(tǒng)一于價值創(chuàng)造的過程，最后是客戶、客戶的需求。這就是我們要做的事情。

聽明白了？

晉升怎么走？職位怎么設定？

假如這就是線長，你能管這么多的環(huán)節(jié)你就是這個線這條鏈的Leader，就是這條線的大領導；大領導當中再套著，假如他能管這條鏈，他也是線長、流程人員，就是小領導；最后是職位，職位就是幾個環(huán)節(jié)的一個擔當者，就是職位。

所以你的晉升路線怎么走的呢？想從底下往上走？

錯。是沿著這個環(huán)節(jié)然后延伸，你什么時候你把所有價值創(chuàng)造全能覆蓋，你就是總裁；如果你能管這一段流程了，你就是這段流程的領導，它可能叫部門經(jīng)理；你再往下還能管一段流程，你就是這段小流程的領導，他可能就是子部門的經(jīng)理，科室經(jīng)理；你什么管不了只能管幾個，那你就是職務擔當者。

所以這樣就解決了一個很重要的問題，你的晉升路線是沿著你能覆蓋多少個環(huán)節(jié)決定的，因此他的每一步晉升都要成為這個環(huán)節(jié)的行家里手。你必須這些環(huán)節(jié)都是通的，等到這個環(huán)節(jié)缺一個人你知道應該去找誰。因為一盤道，這個盤，這個環(huán)節(jié)，你就能找對人，這不是人力資源管理部門的事，這就是經(jīng)理人管人事。

人力資源管理部門只是審查一下這個學校，985還是211學校，然后多少人、學歷、經(jīng)歷、背景調查。

剩下的是老板去選哪個人，他認為這里面的人都沒有按我年初要求的人力資源管理去找人。這里面一個都沒有，我把意見告訴你，人力資源管理經(jīng)理就會扣分，你找的人花了那么多錢，找來那么多人，推薦給我們的人沒有一個符合我要求的，因為我是行家里手，我知道他行不行。

所以人力資源管理部門經(jīng)理一定是業(yè)務經(jīng)理出身，否則他沒法跟底下那些人對上話；一定是行家里手，然后他找來人，這些經(jīng)理人才跟我對得上話，我才能有效的找到合適的人。

企業(yè)中最害怕的是什么？

招來了不該招來的人，拒絕了不該拒絕的人。那誰是合格的，誰是不合格的由行家里手他們的專業(yè)性和這個工作經(jīng)驗決定的，你可以蒙人，蒙不過行家知道嗎？

因為行家都是問細節(jié)的，這事你干過嗎？像這樣的問題你怎么處理?。?/strong>問倆簡單問題，再聽聽他原來干成過什么事。